כשמנהיגות ולמידה נפגשים

תקופת הקורונה מאלצת אותנו להגדיל את האינטראקציה המשפחתית, מה שעלול להגדיל את המריבות בין הילדים בבית. אפשרות אחת היא למרוט שיערות, לצרוח על הילדים ולהתלונן על המצב, ואפשר גם למנף את הזמן הזה ולנצל את ההזדמנות כדי לפתח את הילדים שלנו למנהיגות.
אז שאלתי את ד"ר רותם בן חור, ד"ר למדעי המוח והקוגניציה - מה אפשר לעשות והיא נתנה לנו ארבעה עקרונות שחשוב להכיר בהתמודדות עם מריבות:

1. העיקרון הראשון הוא מעבר מהורה אוטומטי להורה בוחר. על פי דניאל כהנמן, לכל אחד מאיתנו יש שתי מערכות חשיבה נפרדות במוח. הראשונה SESTYM 1 גורמת לנו להתנהג באופן אוטומטי ועקבי לנוכח אותם אירועים ומצבים. לדוגמה בכל פעם שהורה שומע ילד בוכה הוא ניגש מהר לעזור לו- למרות שלפעמים הילד מסוגל להתמודד לבד. הבעיה טמונה בכך שההורה לא בוחר את ההתנהגות שלו, היא אוטומטית.
   
   המערכת השנייה SYSTEM2 היא מערכת שקולה, רציונאלית, איטית ולרוב מודעת שמאפשרת לנו לעשות בקרה במקרים בהם אנחנו פועלים בצורה אוטומטית. אם נחזור לדוגמה הקודמת, רק בעזרת SYSTEM 2 יכול ההורה לבחור לפעמים שלא לגשת מיד לילד הבוכה.
   
   האתגר הגדול ביותר הוא לזהות מתי אנחנו פועלים מתוך האוטומט ולבחור לעצור אותו ולהפעיל את סיסטם 2 כשאנחנו רוצים בה. אז איך עושים את זה?
   
   אחת הדרכים להפסיק את האוטומט ולעבור למצב חשיבתי של הורה בוחר היא עצירה. כאשר מתחילה המריבה בבית עצרו את עצמכם. אל תפעלו מיד לפי האוטומט שלכם. עיצרו! בדקו עם עצמכם מה הייתם עושים באוטומט. תשאלו את עצמכם האם הפעם זה יעזור ובמידה ולא - השתדלו שלא לפעול בכלל. עצרו ונשמו עמוק. לאחר העצירה, לאט לאט SYSTEM2 תתחיל לפעול, המחשבה תתבהר ותצליחו לבחור דרך פעולה יעילה ומתאימה יותר.
   
   
2. העקרון השני הוא - תנו אמון בילדים. הם יודעים להתמודד!! מריבות בין אחים הן דרך תקשורת תקינה ואפילו הכרחית להתפתחות שלהם, גם כשזה מעצבן אותנו ההורים. לכן אסור לנו ההורים "לחסוך" מהילדים את המריבה. התערבות ההורים לרוב נעשית בצורה של בוררות והטפת מוסר. התערבות מסוג כזה רק "מוסיפה שמן למדורה", מקטלגת את "החזק", יוצרת קואליציות של הורה ואח נגד האח השני, ומחלישה את החלש. העיקרון הזה בעצם אומר להורים - "אל תתערבו", תנו לילדים למצוא פתרון בעצמם. מציאת הפתרון תעזור להם ללמוד מה הגבולות שלהם, לעמוד על שלהם, להכיר את הכוחות הטמונים בהם וליצור מערכת יחסים טובה. אם הילדים נגשים אליכם כדי לספר מה האח או האחות עשו להם תוכלו לענות להם משהו כמו: "אני סומכת עליכם שתסתדרו ביניכם", או "מה לדעתך אתה עוד יכול לעשות?".
   
   
3. העקרון השלישי הוא חיבור לחזון וערכים: אנחנו מרבים להתערב לילדים במהלך מריבה ולומר להם מה אנחנו לא מסכימים שהם יעשו: "אסור להרביץ", "למה אתה מקלל", "תפסיקו כבר לריב" וכאלה.
   
   החשיבה שלנו, ובמיוחד החשיבה הקונקרטית של הילדים, לא יודעת לתפוס "לא". היא לא מבינה איך להפסיק התנהגות, היא צריכה להחליף התנהגות אחת באחרת ולכן חשוב מאוד שההורה יראה לנגד עיניו מה הוא כן רוצה עבור הילדים שלו ועבור מערכות היחסים בבית. כאשר יש לנו ההורים את החיבור לחזון בבית: כלומר, מה אנחנו כן רוצים, קל לנו יותר להיות הורים בוחרים והמסר עובר לילדים בצורה ברורה ומקדמת. לדוגמה: במקום להגיד "תפסיקו לקלל" נסו לומר: "אצלנו בבית אני מבקשת שנדבר בכבוד אחד לשני". אם כך העקרון השלישי שולח אתכם ההורים לשבת עם עצמכם ועם בן או בת הזוג שלכם כדי לבחור מהם הערכים שחשוב לכם להנחיל לילדים בבית.
   
   
4. העקרון הרביעי הוא מיקוד שליטה פנימי: במידה והמריבה נמשכת והילדים נגשים אליכם לעזרה, זה הזמן להפוך להורה מעצים ולתרגל עם הילדים מיקוד שליטה פנימי. מיקוד שליטה הוא מונח מעולם הפסיכולוגיה שמתאר כיצד אדם תופס את חוויות החיים שלו. אנשים במיקוד שליטה חיצוני מאמינים שהמציאות שלהם נראית כפי שהיא נראית בגלל מישהו או משהו אחר. הם מפנים אצבע מאשימה החוצה. הם בעצם מסירים אחריות וככה משמרים מציאות קיימת ואף מחריפים אותה. לעומתם אנשים במיקוד שליטה פנימי מאמינים כי בידיים שלהם להפוך את המציאות למה שהם רוצים שהיא תהיה וכשמשהו לא מתנהל כפי שהם רוצים, הם לוקחים אחריות ומחפשים דרכים לשפר אותה. אנשים כאלו הופכים להיות המנהיגים של החיים שלהם ושל החברה. מריבות הן סיטואציה מופלאה לחנך ילדים ללקיחת אחריות ולמיקוד שליטה פנימי.
   
   

אז בואו נסכם את העקרונות תחת דוגמה אחת:
שני ילדים רבים מה לראות בטלוויזיה. צועקים, חוטפים את השלט אחד לשני, מסתירים אחד לשני, מקללים, מרביצים. מה עושים??

1. ראשית עוצרים ונושמים. בודקים מה אנחנו מרגישים, מה בדרך כלל היינו עושים ומה נכון לעשות במקרה הספציפי הזה.
2. שנית, סומכים על הילדים, לא מתערבים ומאפשרים לילדים למצוא פתרון.
3. רק אם הם לא מוציאים פתרון או במידה ואתם מזהים שהאוטומט שלכם כבר ממש רוצה לפעול, במקום לרוץ ולפעול באוטומט תזכירו לעצמכם מהם הערכים שחשובים לכם כהורים להעביר לילדים ומהו החזון המשפחתי שלכם. התקרבו אליהם ועצרו את המריבה בכך שאתם אומרים לכולם יחד מה כן לעשות. במקרה של הדוגמה אפשר לומר משהו כמו: אנחנו מכבדים אחד את השני, מדברים יפה אחד לשני ולכולנו יש זכות לראות טלוויזיה בבית. אני רוצה לשמוע איזה פתרון אתם מציעים, אני סומכת עליכם שתוכלו למצוא פתרון ביחד. מה אתם מציעים?
4. במידה והילדים מבקשים את עזרתכם או שהמריבה מחריפה ומסוכנת תושיבו אותם לשיחה
א. הקשיבו לכל ילד בתורו.
ב. שאלו כל אחד מה האחריות שלו במה שקרה?
ג. ועזרו לכל אחד מהם להבין ולהגיד מה הם מרגישים ומה הם רוצה האחד מהשני.

זיכרו - מכיוון שSYSTEM1 היא מערכת השרדותית, בלתי מודעת ומהירה מאוד, היא עשויה לפעול מהר, להשאיר אתכם בהרגלים שלכם, ולהקשות עליכם לבחור פעולה אחרת. במקרה כזה וותרו על הלקאה עצמית! כשזה לא עובד לכם, זה רק אומר שאתם אנושיים.

בנוסף, חשוב להכיר ש SYSTEM2 מאוד מתקשה לעבוד כשאנחנו עייפים, רעבים, דואגים או לא מרגישים טוב פיזית, אז מותר לנו לפעמים לא להצליח! גם זה מסר חשוב לילדים. במקרים כאלה אפשר לאסוף את הילדים בזמן אחר, אפילו ביום אחר כשכולם נרגעו ולדבר על המריבה בדיעבד.
אז שיהיה לכולנו בהצלחה ומי ייתן ונצמיח מנהיגים חדשים בבית!

מה הסיפור שלך? כלים לסטוריטלינג

בשנתיים האחרונות אני מעבירה באופן קבוע הרצאה שקראתי לה "כוכב להתפתחות אישית", זאת הרצאה מאוד אישית ואינטימית שאני מעבירה במסגרת קורסי פיתוח אישי ומודעות עצמית. היא מביאה את הסיפור שלי עם מסר מאוד ברור של חמישה כלים ששומרים על תהליך התפתחות אישית, ככה שכל כלי מקבל הדגמה דרך חוויות וסיפורים.

ההרצאה הזאת עזרה לי לזקק חמישה כלים שעזרו לי לבנות את הסיפור שלי ורציתי לשתף אתכם בהם, כי אם זה עזר לי – אולי זה יעזור גם לכם.

הכלי הראשון והבסיסי ביותר בסטוריטלינג הוא זיקוק המסר.

השלב הראשון הוא לחשוב - מה המסר שאני בכלל רוצה להעביר למי שישמע אותי?

זאת שאלה כל כך חשובה כי רק אחרי שמזקקים מה רוצים להעביר או איזו השפעה רוצים להשאיר על האנשים, אפשר באמת לחשוב על איך יועבר המסר.

למשל בהרצאה שאני בניתי החלטתי שהמסר שאני רוצה להשאיר באנשים הוא איך שומרים על תהליך התפתחות אישי, ועלו לי חמישה מרכיבים שהפכו לחמישה מסרים.

יופי! עכשו כשיש לי את המסרים אני יכולה לגשת לבניית ההרצאה עצמה. במקרה שלי בחרתי חמישה מסרים, אבל אפשר שלושה, שניים ואפשר אפילו מסר אחד עיקרי, בכל אופן אני ממליצה לא להגזים כי אנשים כנראה לא יזכרו יותר מידי מסרים..

אז כשבונים הרצאה או שיחה או דיון או פוסט או לא משנה מה - קודם תתחילו ב"מה", זקקו את המסר ובמטרה.

המרכיב השני הוא חשיפה

המרכיב הזה של חשיפה או שיתוף הוא באיזשהו אופן יכול להיות יותר משמעותי לנו מאשר למי שמאזין או רואה או קורא אותנו, הסיבה לכך היא פשוטה:

המקום של השיתוף הוא המקום של הריפוי. נקודה.

אם אנחנו באים לבנות הרצאה או לספר את הסיפור שלנו ואנחנו רוצים לעורר באמת משהו עמוק אצל אחרים, אני מאמינה שזה חייב לבוא ממקום עמוק אצלנו. חשוב להדגיש, זה לא אומר שעכשו אני צריכה לספר הכל כולל הכל עליי, אבל, בהחלט שווה ללכת לאזורים שדווקא קשה לנו לחשוף אותם.

בפעם הראשונה שנחשפתי מול קבוצה היה לי קשה, אפילו קשה מאוד, ממש רציתי לברוח מהסיטואציה. אבל מה קרה אחרי שנחשפתי? התשובה היא שלא קרה כלום! כדור הארץ המשיך להסתובב באותו הקצב, אנשים המשיכו לעשות את מה שהם עושים ובעיקרון היקום לא קרס לתוך עצמו. השאלה שעלתה בי הייתה "איך יכול להיות שהראיתי באמת את מי שאני והעולם ממשיך להתנהל כרגיל??" אז סטוריטלינג אישי משמעו, בין השאר, לחשוף את עצמי, ממש להשתמש ב”עצמי” שלי ולהראות אותו, גם כשזה קשה.

ועכשו תדריך קצר לנחשפים:

שימו לב מול מי אתם נחשפים וכמה אתם חושפים, אני ממליצה שזה יהיה הדרגתי כי בהתחלה (ולפעמים גם בהמשך) התגובות, אם יהיו כאלה ביקורתיות, עלולות לטלטל. תתחילו בחשיפה מול אנשים שאתם יודעים שיקבלו אתכם באמת, ללא שיפוטיות ובסביבה בטוחה ולאט לאט תצברו את הביטחון להתרחב.

אז דיברנו על זיקוק המסר ועל חשיפה. המרכיב השלישי הוא אותנטיות

תראו אנשים הם לא טיפשים, הם קולטים, אפילו כשהם קוראים פוסט הם קולטים אם הבנאדם אמיתי או שמשהו שם מרגיש להם "חרטא". שלא נדבר על לעמוד מול קבוצה כששפת הגוף כל כך בולטת וכל העיניים בוחנות אותנו. לכן הדרך היחידה, היחידה! להעביר את הסיפור או את המסר שלנו היא רק אם נהיה אמתיים באמת. רוצים דוגמה? נניח ואני מאוד מתרגשת בהרצאה ולא בא לי שיראו את זה. אותנטיות זה להגיד את זה, להכיר בזה. הניסיון להסתיר את זה הוא טעות כי במילא אנשים קולטים!

הסוגיה של התוכן בהקשר לאותנטיות אפילו יותר חשובה. אני חייבת שכל התוכן, כלומר הסיפורים שאני מספרת, החוויות שבהן אני משתפת, המחשבות שאני מבקשת להעביר, התכנים - הכל חייב חייב חייב להיות אמת עבורי. אנחנו חיים בעידן שבו כל הידע גם ככה חשוף ונגיש, אז מה הטעם בלנסות להסתיר או להציג משהו שלא מדויק. סופו בכל מקרה להתגלות.

מרכיב רביעי הוא כריזמה

למילה כריזמה יש כל מיני אסוציאציות אז חשוב לדייק אותה בהקשר של סטוריטלינג. כשאני מדברת על כריזמה בהקשר של סטוריטלינג אני בעצם מתכוונת לטקטיקות כריזמטיות שניתן ללמוד ולהשתמש בהן כשמעבירים תוכן או מסר כלשהו. אז אל תברחו לאסוציאציה של "מתת אל" ומנהיג שנולד עם כריזמה.. זאת לא הכוונה שלי.

ישנן שלוש טקטיקות לכריזמה שנמצא שניתן ללמוד ולפתח אותן (על פי החוקר ג'ון אנטונקיס).

הראשונה היא התלהבות - כן תתלהבו ממה שאתם מעבירים, תכניסו חיות, ויטאלטי כשאתם מעבירים את המסר שלכם. ההתלהבות מדבקת!

השנייה היא חיבור למשמעות - שימו משמעות מאחורי הדברים, הדגישו אותה. נניח כל הסאמי הזה, יש לו משמעות ליצור בסיס ידע שימושי שמטרתו לדחוף את המאזינים - אתכם, למקום מנהיגותי יותר. יש לזה משמעות עמוקה עבורי, ובתקווה שגם עבורכם.

הטקטיקה השלישית היא חיבור לרגש - מכירים את הציטוט הזה שאנשים ישכחו מה אמרת להם או מה עשית עבורם אבל לעולם לא ישכחו איך גרמת להם להרגיש? אז זהו שזה נכון. אז איך מחברים לרגש? מספרים סיפור אישי ואמיתי, משתמשים במטאפורה, מתארים פרטים ויזואליים, מזכירים שמות, מתארים ריחות ותחושות, מאפשרים לאנשים להרגיש את הסיפור ביחד אתכם. בנוסף, חוזרים על המסר מכמה זוויות ומשתמשים בשאלות רטוריות, כאלה שגורמות לאנשים להבין את המסר. למשל כל המטאפורה של הכוכב ככזה שמאיר את הדרך להתפתחות אישית הוא סוג של משהו שמאפשר לזכור את ההרצאה יותר בקלות והרי זאת כל המטרה, נכון?

יפה אז עכשו כשהבנו מה זו כריזמה בהקשר של סטוריטלינג שימו לב ל"הערת אזהרה" לפני סיום – שהכריזמה לא תבוא על חשבון האותנטיות! אם להתלהב זה ממש לא אתם - ותרו על ההתלהבות! האותנטיות חשובה יותר מהטקטיקה של איך מעבירים את המסר.

המרכיב החמישי והאחרון והאהוב עליי הוא לשחרר את התוצאה

המרכיב הזה הוא סוג של "שובר שוויון" בעיני בהעברת הרצאות או מסרים.

בואו נתחיל בשאלה:

מ-0 עד 100 אחוז - כמה אחוזי שליטה יש לכם על התוצאה של המסר שאתם מעבירים?

נניח הסאמי הזה, כמה אחוז שליטה יש לי על האם המסר שהתכוונתי להעביר נמצא בתום ההאזנה בראש שלכם? כמה מזה תלוי בי?

תראו, ברור שאני רוצה שכמה שיותר אנשים יישארו עם המסר שלי אבל האמת היא שיש לי אפס שליטה על זה. אפס.

הטענה שלי היא שאין לי שליטה בכלל על מה נמצא בראשכם אחרי שהאזנתם לסאמי שלי. הדבר היחידי שיש לי שליטה עליו הוא מה אני עושה, איך אני למשל מעבירה את התוכן, איזה סיפור אני בוחרת לספר ומתי אני בוחרת ללחוץ על פרסם. זהו, רק על מה שאני עושה יש לי שליטה. לגבי מה יהיו התוצאות כמו איך אנשים יגיבו, מה יגידו, איזה משוב יתנו וכו'- על זה יש לי אפס שליטה.

לכן, כשאני נערכת להעברת הרצאה, להעברת מסר, לדיון, לכל מהלך שבו יש לי מסר להעביר - אני מתמקדת אך ורק במה שיש לי שליטה בו – בעצמי.

לשחרר את התוצאה אומר שאני באה לספר את הסיפור שלי כי זה המסר שאני רוצה להעביר, ואם הוא יתקבל אחרת ממה שחשבתי, אז באסה, אבל זהו, ככה יצא. אם יצאה הרצאה גרועה או שקיבלתי תגובה שלילית – זה אולי לא נעים, אבל זה לא משהו שבשליטתי. הדבר היחיד בשליטתי ברגע כזה הוא מה אני עושה עם התגובה הזאת, מה אני בוחרת ללמוד מזה ומה אני בוחרת לעשות להבא.

האמת היא שכשאני מעבירה מסר מתוך מקום שחושב על התוצאה – זה תמיד יוצא פחות טוב, פחות חד, פחות מדויק והרבה פחות עוצמתי מאשר כשאני מעבירה את המסר כשאני משוחררת מהתוצאה.

אז שחררו את התוצאה, מקסימום יהיה מה לשפר, אז נשפר.

כשאומרים את המילה "מנהיגות" בדרך כלל אחת האסוציאציות הראשונות שעולות לאנשים היא כריזמה. כריזמה ביוונית היא מתת אל, כלומר תכונה או יכולת שנולדים איתה. השאלה האם מנהיגות היא תכונה מולדת או נרכשת היא שאלה שעסקו בה לא מעט במחקר, התשובה לשאלה הזאת היא שברור שיש אנשים שיש להם כישרון גדול יותר למנהיגות, כמו שלאנשים מסוימים יש כישרון לציור, לחשיבה אנליטית, כשרון לקפוץ לגובה או לעבור מסלול נינג'ה. אבל ברור שכולנו גם יכולים להשתפר במנהיגות, וגם בנינג'ה, אולי לא נהיה שמלא הבא אבל בהחלט נוכל לשפר את היכולות שלנו אם נתאמן. ככה גם ביכולות מנהיגותיות.

המחקר הכי מדליק בעיני בנושא הזה של מנהיגות כריזמטית הוא של ג'ון אנטו - נאקיס. המחקר שלו מראה בבירור איך כריזמה עוזרת להגדיל את הרווחים ושהערך שלה יכול להיות כלכלי. המחקר בדק כמה תרומות אנשים מצליחים לגייס לאחר שקיבלו נאום שהיה עם מאפיינים כריזמטיים לעומת כמה כסף מצליחים לגייס עובדים אחרי שקיבלו נאום ללא מאפיינים כריזמטיים. היו במחקר הזה שלוש קבוצות:
• קבוצה אחת קיבלה נאום *ללא* מאפיינים כריזמטיים ו*ללא* תגמול כספי מיוחד לעבודת גיוס התרומות.
• קבוצה שנייה קיבלה גם היא נאום *ללא* מאפיינים כריזמטיים אבל בניגוד לקבוצה הראשונה היא *תוגמלה* כספית על כל גיוס של תרומה.
• הקבוצה השלישית והמעניינת ביותר קיבלה נאום *כריזמטי* אבל *לא* קיבלה תגמול כספי על גיוס התרומות.

אז איזו קבוצה גייסה יותר תרומות ?מה שמדהים זה שהקבוצה שקיבלה תגמול כספי ללא מאפיינים כריזמטיים הגיעה לביצועים דומים כמו הקבוצה שקיבלה נאום כריזמטי ולא תוגמלה כספית. המסקנה היא שניתן להגדיל רווחים רק דרך שימוש בכריזמה, מבלי שנצטרך להשתמש בתגמול כספי. אתם מבינים? שתי הקבוצות האלו הביאו רווחים גבוהים ודומים לעומת קבוצת הביקורת שקיבלה נאום ללא כריזמה וללא תגמול כספי.

אז המסקנה המוחצת היא ששימוש בכריזמה הביא לערך כלכלי זהה לזה של תגמולים כספיים על ביצועים ללא הנאום הכריזמטי. אז אפשר לומר שכריזמה שווה כסף! יופי, עכשיו אתם בטח אומרים שאחלה שכריזמה שווה כסף, אבל כריזמה זה משהו שנולדים איתו, כריזמה היא מתת אל נכון?
אמרנו שנכון... ולא נכון... נכון שיש אנשים שנולדו עם יותר כריזמה וכשרון טבעי למנהיגות, אבל מחקרים אחרים של אנטו -נאקיס מראים שאפשר ללמוד להיות כריזמטיים. הוא עשה את זה דרך טקטיקות כריזמטיות שהוא לימד את הסטודנטים שלו למשל.

אוקיי, אז מהן אותן טקטיקות כריזמטיות שאפשר ללמוד אותן? איך משתמשים בסוד הקסם הזה של הכריזמה? אז ניתן לחלק את הכריזמה לשלושה מרכיבים שאפשר, יחסית בקלות, ללמוד אותם:
• המרכיב הראשון הוא מיסגור או פריימינג- כשאתם רוצים להציג רעיון, לשכנע, להעביר מסר כלשהו, הקפידו לתאר את החזון שלכם, את המסגרת. נסו לבחור מטאפורה או סיפור מעניין שמחבר לרגש, חיזרו על המטאפורה או הרעיון שלכם עוד ועוד ובהזדמנויות שונות ומרובות, תשתמשו בשאלות רטוריות ובסיפורים וחיזרו על המסרים שלכם מכיוונים שונים. חישבו למשל על מנהיגים שאתם מכירים – האם יש להם מנטרה קבועה שחוזרת על עצמה בכל נאום? חישבו על טראמפ או ביבי למשל, הם משתמשים בזה המון וזה פשוט עובד להם.
• המרכיב השני הוא מתן הצדקה מוסרית לפעילות- הקפידו לחבר את העשייה שלכם לערכים ברורים וציינו אותם בפני האנשים. בנוסף, הציבו יעדים שאפתניים והפגינו ביטחון בהשגת היעדים האלו. אנשים רוצים ללכת אחרי מנהיגים ששמים יעד שאפתני ואחרי מנהיגים שמפגינים ביטחון בהשגת היעדים האלו.
• המרכיב השלישי הוא להעביר את המסרים שלכם בהתלהבות ובתשוקה, באופן אותנטי כן? אם זאת הצגה ירגישו מיד שזה זיוף . אנשים, במיוחד בתקופה הנוכחית, זקוקים למנהיגים אופטימיים, חיוביים, כאלו שמציגים עתיד טוב שנרצה להרגיש חלק ממנו, אל תחששו להיות נלהבים מהעשייה שלכם, זה פשוט סוחף.

זה הכל, שלושה דברים: אחד - חזון ברור וביטחון ובהשגתו, שתיים - מטאפורות, סיפור אישי, שאלות רטוריות שעוזרות להמחיש את המסרים, ושלוש - התלהבות ואמונה עמוקה בדרך שהולכים בה, את כל זה יש לנו, רק צריך לפתח את זה, להביא את זה לידי ביטוי, להדגיש את זה, לתרגל ולהתאמן על זה.

הייתם מאמינים שזה מסוג היכולות שאשכרה יכולות להניב לנו תשואה כספית ולסחוף אחרים אחרי הרעיונות שלנו?

כבר צפיתם בסדרה the last dance על הקריירה של מייקל ג'ורדן האגדי? הסדרה מביאה ראיונות מרתקים וקטעים בלעדיים מאחורי הקלעים שמאפשרים לבחון זוויות מנהיגותיות מרתקות. בדקות הקרובות אספר לכם קצת על החיבור של מייקל ג'ורדן למאפייני המנהיגות האותנטית לפי הספרות האקדמית.

לפי החוקרים בועז שמיר וגלית עילם, המנהיג האותנטי הוא מנהיג בעל ידע על עצמו, הוא מבין את תפקידו כמנהיג ופועל בהלימה לערכים ולתפיסה שלו את עצמו כמנהיג. מאמרם משנת 2005 טוען שמנהיגים אותנטיים מתפתחים דרך בנייה, פיתוח ותיקון של סיפורי החיים שלהם. בשונה מפיתוח מנהיגות מסורתי ששם דגש על הקניית מיומנויות והתנהגויות, כאן, במנהיגות אותנטית, שמים דגש על הפיתוח האישי, הפיתוח העצמי ופיתוח התפיסה העצמית דרך הבנייה של סיפורי חיים.

המאמר מדגיש שמנהיג אותנטי לא שואף לעמדה ברורה בשביל סטטוס, כבוד או תגמול כלשהו, יש לו משימה לקדם והפעילות שלו תואמת את ערכיו. המנהיגות האותנטית לא מחקה אף אחד בבחירת הערכים המובילים אותה, אף על פי שהיא מושפעת מדמויות בחייה וגם שהמנהיגים האותנטיים אומרים את מה שהם מאמינים בו והפעולות שלהם מבוססות על מה שהם אומרים ומאמינים בו. מזכיר לכם את ג'ורדן כמו שרואים אותו בסדרה? שם רואים בבירור איך הוא מתמקד בלהיות שחקן הכדורסל הכי טוב שהוא יכול, ווינר, שהניצחון הוא הערך הגבוה ביותר שהוא שואף אליו.

למנהיגים אותנטיים יש ארבעה מאפיינים מרכזיים:

1. המאפיין הראשון שלהם הוא שהתפקיד המנהיגותי הוא מרכיב עיקרי בתפיסה העצמית שלהם, הם מתנהגים תמיד כמנהיגים ולא רק כשהם בתפקיד המנהיגותי הרשמי שלהם. בדוגמה של ג'ורדן ראינו אותו כמנהיג הקבוצה, אבל גם כמודל לחיקוי עבור ציבור גדול.
2. המאפיין השני של המנהיג האותנטי הוא שיש לו היכרות עצמית או מודעות עצמית גבוהה והתפיסה העצמית שלו ברורה- כמה פעמים שמענו בראיונות את m j במודעות לחוזקות ולחולשות שלו, לעובדה שהוא לפעמים התנהג בבריונות כלפי חברי הקבוצה ולכך שהוא שם את הניצחון כערך עליון בחייו.
3. המאפיין השלישי הוא שהמטרות שלו מותאמות ל-״עצמי״ שלו, לתשוקות שלו ולערכים ולאמונות שלו. המטרות של מנהיגים אותנטיים משקפות את הבחירות האותנטיות שלהם ולא מושפעות ממקורות חיצוניים, אלא ממחויבות פנימית. המאפיין הזה בולט למשל בבחירה של ג'ורדן לפרוש מכדורסל ולשחק בייסבול, על אף שהבחירה הזו הייתה תמוהה בעיני אנשים רבים.
4. המאפיין הרביעי הוא שההתנהגות של מנהיגים אותנטיים היא ההבעה העצמית שלהם - דרך האינטראקציות שלהם עם אחרים הם מאפשרים לעצמי שלהם להוביל את ההתנהגות שלהם. ככול שהתפיסה העצמית שלהם מגובשת, קוהרנטית ויציבה, כך יש להם תחושה חזקה יותר של יכולת חיזוי ושליטה. הפנימיות שלהם חזקה יותר מכול פידבק חיצוני והערכה חיצונית. בהקשר הזה מעניין להקשיב לחבריו לקבוצה של ג'ורדן ולשמוע איך הם כולם מדברים עליו באופן דומה לגבי מה הוביל אותו, מה הניע אותו, איך התייחס לחברי הקבוצה וכולי.

אוקיי, אז הבנו שג'ורדן הוא דוגמה למנהיג אותנטי, השאלה היותר מעניינת היא האם אתם בעצמכם יכולים להיות מנהיגים אותנטיים? אז ההנחה היא שניתן לפתח מנהיגות אותנטית ושישנם ארבעה מרכיבים בפיתוח מנהיג אותנטי:

1. הראשונה היא פיתוח של זהות מנהיגותית הכוללת הבנה עצמית לגבי מי אני כמנהיגה, מה מאפיין את המנהיגות שלי ואיזו מנהיגה אני רוצה להיות.
2. המרכיב השני הוא פיתוח מודעות עצמית ותפיסה עצמית ברורה – בשביל להיות מנהיגים בכלל ומנהיגים אותנטיים בפרט אנחנו חייבים להכיר את עצמינו ושההתנהגויות, המחשבות והרגשות שלנו יהיו ברורים לנו, זהו תהליך אינסופי שדורש מחויבות גבוהה לאורך זמן.
3. המרכיב השלישי הוא להציב מטרות התואמות את התפיסה העצמית שלנו, מטרות שמותאמות למי שאנחנו. חישבו על המטרות שמותאמות לכם - למי שאתם ולא למטרות שאולי אחרים רוצים או מצפים מכם.
4. המרכיב הרביעי והאחרון הוא לתרגל התנהגויות המבטאות את העצמי שלנו, את מי שאנחנו באמת.

בשביל להיות מנהיגים דרוש מאמץ ודרושה יכולת להתגבר על התנגדויות, לכן נדרשת בהירות בתפיסה העצמית כדי להתגבר על הקשיים וכפי שג'ורדן עצמו אומר בסוף הפרק השביעי של הסדרה: "אני לא חייב לעשות את זה. אני עושה את זה רק משום שזה מי שאני"

הלוואי וכולנו נלמד לעשות את מה שאנחנו עושים – כי זה מי שאנחנו.

אז תהיו אותנטיים- תהיו אתם!

פסח בפתח ואני מנסה לחשוב מה אפשר ללמוד ממנהיגותו של גדול המנהיגים של בני ישראל -משה רבינו. ד"ר מיכה גודמן, דוקטור למחשבת ישראל כתב על כך מאמר בשנת 2007 ואני רוצה להביא לכם את תמציתו.

לדמותו של משה רבנו יש מקום מרכזי במסורת שלנו, יחד עם זאת, הבחירה של אלוהים במשה למנהיג מעוררת שאלות, מכיוון שמשה חורג מדפוסי האישיות הקלאסית של המנהיג הכריזמטי. על פי גודמן, למנהיגים גדולים, דוגמת צ‘רצ‘יל ובן-גוריון, יש סדרה שלושה מאפיינים:

• המאפיין ראשון הוא שמנהיג שאינו מאמין בכוח שלו לא יזכה באמון של הציבור.
• השני הוא שהאמון של המנהיג בחזון שלו מדביק את הציבור וסוחף אותו.
• השלישי הוא שמנהיגים קלאסיים מכירים את כוחה של השפה ואת סודות הפעלתה. הדיבור הוא הכלי החזק ביותר העומד לרשותם של המנהיגים.

באופן מפתיע, ה - מנהיג [בה“א הידיעה] של ההיסטוריה היהודית אינו עומד באף אחד מן הקריטריונים הללו.
קודם כל, משה מנסה להתנער מהתפקיד המנהיגותי שניתן לו וטוען שהוא לא מתאים לו, הרושם הראשוני שאנחנו מקבלים על משה הוא שמשה תופס את עצמו כאדם שאינו מסוגל לבצע את השליחות שאלוהים מטיל עליו.

מהי מנהיגות בעצם? מנהיגות היא היכולת להניע אחרים לפעולה על אף כל קושי. אך משה מתקשה מול האתגרים ומבקש להפסיק את שליחותו כשהוא נתקל בקושי, גם במצרים וגם במהלך המסעות במדבר.

בנוסף לאלו, אי אפשר להגיד שמשה הוא איש של רטוריקה, כולנו גדלנו על הסיפור שלו ככבד פה ולשון. ובכך הוא למעשה מגלם את ההיפוך המלא של הקריטריונים שמנינו למנהיגות כריזמטית.
תראו אני לא אומרת שלמשה אין יכולות מנהיגותיות, הוא בהחלט דמות שמגלמת ענווה וצניעות, רחמים ודאגה לעמו ויש בו מרכיבים מנהיגותיים נוספים, אבל מה שגודמן שואל במאמרו הוא כיצד מנהיג שנטול מאפיינים של כריזמה מצליח להנהיג אומה שלמה למסעותיה במדבר.

ובכן, גודמן טוען שהוא לא באמת מצליח. בני ישראל אינם מפסיקים למרוד במשה ולערער על סמכותו.
אז איפה הקאטצ'? מנהיגותו של משה נחשפת בפרספקטיבה של ההיסטוריה היהודית כולה. לאורך כל שנות ההיסטוריה משה נתפס כדמות המכוננת של האומה, אנחנו קוראים לו ”משה רבנו“, שזה בעצם: ”משה מנהיגנו“. אז בעצם משה לא היה המנהיג של דורו, אך הוא היה ועודנו המנהיג של הדורות, של כל הדורות שבאו אחריו.

מנהיגות כריזמטית, על פי הסוציולוג מקס ובר, מניעה את ההמונים לפעולה מכוח אישיותו רבת הקסם של המנהיג. אך זו היא גם חולשתה של המנהיגות הכריזמטית – טווח השפעתה מוגבל לטווח הנוכחות של אישיות המנהיג ולכן עם היעלמותו של המנהיג הכריזמטי גם השפעתו נעלמת. המלכוד של הכריזמה הוא שמשך השפעתה תלוי במשך נוכחותה ודווקא מנהיגות שאינה תלויה בכריזמה, לדוגמה כמו זאת של משה, מאפשרת להשפעתו לחרוג מגבולות נוכחותו.

ההבנה הזאת היא חשובה ומעניינת מכיוון שלעיתים המנהיגות החזקה והמשמעותית נתפסת ככזאת המקבילה למנהיגות הכריזמטית, והרעיון שדווקא מנהיגות שאיננה כריזמטית היא שמשפיעה לדורות, מחדדת את ההבנה שבכוחנו, של כולנו בעצם להשפיע על דורות. אנחנו לא חייבים להיות בן גוריון או בגין עבור הארגון שעליו אנחנו מנהלים לדוגמה. אנחנו יכולים להיות "רק" במרכאות משה ולהשאיר חותם ענקי על האנשים ועל התרבות.

הזווית הזאת שמאירה את דמותו של משה באור אנטי כריזמטי מאפשרת לנו להעשיר את ההבנה שלנו בעולם המנהיגות ומדגימה סוג מנהיגות אנטי-כריזמטית שלא הניעה את דורו, אך ממשיכה להניע את כל הדורות! פשוט מכיוון שמשה הוא זה שהוביל בענווה את בני ישראל ביציאת מצרים. אולי תצחקו על ההשוואה, אבל גם אנחנו בעצם סוג של מובילים או מנהיגים אחרים במשבר הנוכחי הזה של הקורונה, והגישה הזאת מחזקת את התפיסה שבכולנו טמון הכוח להנהיג, גם אם אין בנו את הכריזמה.

הכריזמה לעיתים נתפסת כמתת אל, כמשהו ש-או יש לך או אין לך אותו, למרות שדרך אגב, מחקרים הראו שניתן לפתח כריזמה.
אז אם ניחנתם בכריזמה- תהנו אולי מהיכולת להניע יותר בקלות, אך זיכרו שיש לכם אחריות לשמור על המנגנונים גם אחרי שתסיימו את תפקידכם וגם אחרי שיסתיים המשבר. ואם אתם חושבים שלא ניחנתם בכריזמה – תוכלו לאמץ מאפיינים מנהיגותיים שאפיינו את משה כמו ענווה, דאגה לעובדים וייצוג הולם שלהם כלפי מעלה ולסגל הבנה שמה שאתם עושים עכשו - יכול להשפיע לדורות, באופן דומה להשפעתו של משה לדורות.

איזו אפשרות מנהיגותית שתעדיפו- אני איתכם!
אז אסיים באיחול לחג שמח וחג של בריאות ולמרות הריחוק שיהיה זה חג של קרבה ומנהיגות.

בימים אלו, כשהעולם כולו מתמודד עם משבר, אי וודאות ותחושות של חוסר שליטה ולעיתים אפילו חוסר אונים מול מגיפה שמתפשטת, אני רוצה להביא לכם סיפור שאמנם מתרחש בשנת 1914, אבל לנו יש לא מעט מה ללמוד ממנו.

אז בשנת 1914 ‪יצא שקלטון כראש משלחת מלכותית בריטית, כדי לחצות את יבשת אנטרטיקה. הוא וצוותו יצאו למסע על האוניה המרשימה בשם אנדיורנס. זהו גם שמו של הספר שמספר את סיפורו של שקלטון ואנשיו.

כשהיו במרחק יום הפלגה בודד אחד ליעד, נתקעה האוניה בקרחונים למשך כעשרה חודשים. מבלי לעבור סדנאות פיתוח מנהיגות, ללא ליווי של יועצים ארגוניים, קאוצ׳ינג או כל עזרה מקצועית כזו או אחרת, האיש בפועלו מלמד אותנו כמה עקרונות על מנהיגות באי וודאות. על העקרונות האלו נעבור עכשיו:

1. העיקרון הראשון הוא לכידות ומשמעת-
   בעמוד 81 בספר נכתב על שקלטון, ואני מצטטת, ש"הוא חש שהוא הסיבה לכך שנלכדו במצב זה, ולכן עליו גם מוטלת האחריות לחלץ אותם משם. כמו מאש נזהר מפני עושי צרות פוטנצאליים העלולים לכרסם בלכידות הקבוצה. חששו הגדול היה שמא תתעורר איזו מחלוקת שתמצוץ את לשד הקבוצה ותותיר אותה בלא הכוח העושה את ההבדל לעתים, בעתות משבר, בין נצחון לתבוסה. על כן כיוון תמיד את מעשיו, ונקט כל אמצעי כמעט, על מנת לשמור על הלכידות הפנימית ועל המשמעת של הקבוצה."
   אז גם היום כשמופצות הנחיות רבות, תפקידנו כמנהלים או כמנהיגים, בעבודה, בקהילה ובבית לוודא את המשמעת ולשמור על הלכידות, בכל האמצעים הטכנולוגיים והאנושיים העומדים לרשותינו.
   
   
2. העקרון השני קשור לניהול של מנהלים. כאשר נתקל אחד מסגניו של שקלטון בקושי או באתגר מול אחד מאנשיו, הוא לא תופס את מקומו, אלא מבהיר לו את תפקידו ואת מה שמצופה ממנו ובכך שומר על מעמדו של הסגן מול אנשיו.
   
   
3. העקרון השלישי קשור לעשייה, כן, פשוט עשייה- שקלטון מבין שכאשר תקועים באי וודאות ובחוסר אונים, עדיף להיות עסוקים- בנייה, צייד, ניקיון, אימון אפילו משחק, נגינה או שירה. כשהוא מתקרב לנקודה שבה מסתיימת העשייה הוא מקבל החלטה לזוז, להיות בתנועה. העיקר לא ליפול לחוסר מעש. הוא מבין שחוסר מעש במצב שבו הקבוצה נמצאת מוביל לצרות גדולות יותר מאלו שגם ככה קיימות.
   
   עשייה מסתבר, עוזרת לנו להעביר את הזמן, מפחיתה את הסיכויים לשקוע בדאגות וחרדות ומועילה ומקדמת אותנו. וודאו שאנשיכם, או ילדיכם עסוקים, זה נשמע טרוויאלי אולי, אבל חשוב לוודא שכל אחד יודע מה עליו לעשות ושלכולם יש מה לעשות.
   
   
4. עקרון רביעי- שמירה על אופטימיות- גם כשמצבם של שקלטון ואנשיו היה בחוסר אונים מוחלט בלי שום אפשרות נראית לעין להיחלץ, שקלטון שומר על אופטימיות ובכך על תקווה ואמונה אצל כולם שיהיה בסדר. זה לא ה"יהיה בסדר" מעגל הפינות שאנחנו מכירים לעיתים במחוזותינו, אלא אמונה פנימית עמוקה שבסוף באמת יהיה בסדר, ולא משנה מה יקרה. 
   
   וזאת בדיוק האופטימיות הנדרשת לנו גם עתה. זאת לא אופטימיות תמימה שטומנת את ראשה בחול ומדחיקה את הקושי שעמו אנו מתמודדים, אלא אופטימיות שמסתכלת על המציאות, מבינה אותה ומשודרת החוצה ככזאת שמעודדת ומרימה את האחרים, ולא מורידה או מלחיצה אותם.
   
   
5. עקרון חמישי עוסק בקבלת החלטות- מבין אלפי ההחלטות שקיבל שקלטון היו כמה החלטות שהתגלו כשגויות. אך מעולם לא התערער מעמדו, הוא ידע להסביר את ההחלטות שלו וגם אם לא כולם הסכימו- הבינו, והלכו אחריו. בנוסף, הוא היה עיקבי בעקרונות לפיהם קיבל את ההחלטות כך שלאנשיו לא היו הפתעות גדולות.
   
   כשהמדיניות, הרוח והעקרונות של המנהיג או המנהיגה ברורים וחשופים- קל לנו להבין את הפרקטיקה וללכת אחריהם.
   
   
6. עקרון שישי ואחרון להיום הוא כובד האחריות וחיי אדם- זה נשמע כמו סיסמה מובנת מאליה, אבל אצל שקלטון זה בולט בכל החלטה וצעד במהלך השנתיים שהוא מנהיג את האנשים. אחת ההחלטות המשמעותיות ביותר שלקח היא לצאת בסירה אחת עם חלק מהקבוצה כדי להזעיק חילוץ ועזרה עבור קבוצה שנותרה על אי קטן ומלא בסכנות. במשך חודשים האנשים על האי ממתינים בחוסר אונים לחילוץ שלהם. איך אתם חושבים שזה נגמר? האם הוא הגיע לחלץ אותם? האם לסיפור הזה יש סוף טוב? את התשובה תוכלו לגלות בספר, או בגוגל.

זהו עד כאן להיום, מקווה שנהנתם ולמדתם והעיקר שימרו על הבריאות והקפידו על ההנחיות.

בהצלחה לכולנו.

כניסה לתפקיד הוא תהליך מנהיגותי שיש לנהלו. זהו שלב ראשוני בתפקיד שיש לו השלכות רחבות על מעמדו של המנהל או המנהלת הנכנסים לתפקיד.
העקרונות לפעולה בכניסה לתפקיד הם לרוב ברורים ומובנים מאליהם, ועדיין, מנהלים לעיתים "נופלים", עושים טעויות ולא תמיד מודעים לכך.
בהמשך לפרסום של שבוע שעבר, לפניכם טיפים או כלים מומלצים לכניסה לתפקיד.

איך מתחילים? מתחילים מסוף מעשה במחשבה תחילה -
הכניסה לתפקיד לא מתחילה עם האיוש הרשמי, היא מתחילה עוד קודם לכן בתהליך למידה והכנה.
בין אם הוגדר זמן חפיפה ובין אם לא, הקדישו זמן לקריאת חומרים, פגישות הכנה ותהליך הכנה שיביא אותכם לסביבת התפקיד שאותה אתם כבר מכירים, לפחות הכרות שטחית.

הטיפ השני אומר שאין הזדמנות שנייה לרושם ראשוני-
שיחת הפתיחה היא המופע המנהיגותי הראשון שלכם, לכן יש להיערך ולתכנן בצורה מדוייקת את המסרים החשובים.
שימו לב שלא להעמיס בפרטי פרטים, אנשים במילא לא יזכרו את הכל, הדגישו את הדברים החשובים באמת.
מומלץ לערוך חזרה לשיחה בפני גורם חיצוני ולקבל פידבק.
אנשים יזכרו את ה*איך* ופחות את ה*מה*, ולכן שפת הגוף, הכריזמה ואופן העברת התכנים הם שקריטיים להצלחה ולא פחות חשובים מהתוכן עצמו.

הטיפ השלישי עוסק בביטול או בהקטנת המנהל או המנהלת הקודמים בתפקיד, או במילים אחרות, כבדו את העשייה הקיימת -
אנשים יעריכו ויתחברו אליכם אם תמצאו את נקודות החיבור לעשייה שכבר קיימת טרם כניסתכם לתפקיד.
העריכו את מה שבעיניכם ראוי להערכה,
גם אם תרצו לשנות ו*זה לגיטימי שתרצו לשנות*, בשביל זה באתם, אל תעשו זאת תוך כדי זלזול או הקטנת קודמיכם בתפקיד.
זיכרו שייתכן וישנם אנשים שהיו מחוברים למנהלי העבר ופעולה כזו רק תרחיק אותם מכם.

הגדירו לעצמכם תקופת למידה -
תקופה קצרה.. ולא.. לא מאה ימי חסד, בעולם של היום מאה ימים הם המון זמן.
הגדירו מספר ימים להכיר, ללמוד ולהמשיך את המנגנונים הקיימים על מנת לאפשר לעצמכם להבין טוב יותר מה ברצונכם לשמר ומה לשנות.

אז דיברנו על סוף מעשה במחשבה תחילה, חשיבות הרושם הראשוני ושיחת הפתיחה, ביטול או הקטנת המנהלים הקודמים והגדרת תקופת למידה.

הטיפ החמישי עוסק בהתייעצות וזהירות -
בתקופת כניסה לתפקיד אנחנו חסרים בידע ובניסיון, לכן זו תקופה רגישה.
היו מעט יותר זהירים, רדו לפרטים, לימדו לעומק לפני שאתם מקבלים החלטות ומיצאו את הגורמים המתאימים עמם נכון לכם להתייעץ.

הגדירו זמן להכרות ולבניית הקשר הבינאישי -
הנטייה הראשונה והבסיסית שלנו בכניסה לתפקיד היא להוכיח ולהביא השגים ותוצאות מהירות. אך אלו יאחרו להגיע אם לא נדאג לממשק הבינאישי ולקשר עם האנשים.
תכננו זמן לשיחות פתיחה, שיחות הכרות, פעילויות גיבוש, שיחות מסדרון ותצפיות על אירועים ופעילויות על מנת להתחבר לאנשים, להרגיש אותם, להכיר אותם מקרוב.

עירכו תחקיר או עיבוד עצמי וקבוצתי -
כניסה לתפקיד הוא הזמן לבנות את האמון עם האנשים מכיוון שאם האמון ייפגע, יהיה קשה מאוד (ואולי בלתי אפשרי) לתקן. ניתן לבנות את מערכות היחסים דרך עידוד לפתיחות בעיבוד אישי, שיתוף בצוות של העיבוד ועידוד אחרים לערוך תחקיר על הפעילויות וההתנהלות של כלל בעלי התפקידים.
היכולות *שלכם* להודות בטעויות ולקבל פידבק לשיפור ולשימור הן יכולות משמעותיות שיאפשרו אוירה פתוחה, כנה ומלמדת, בהנחה והמיקוד בתהליך הוא למידה ולא עונש על טעויות.

היו עקביים בעקרונות ובערכים המובילים -
תקופת כניסה לתפקיד חושפת את העקרונות והערכים המובילים שלכם, על פיהם האחרים ידעו להתאים את עצמם לרף הדרישות או הציפיות שתעמידו בפניהם. הקפידו להיות עקביים ולא לשגע את האנשים בהחלטות. הסבירו את עצמכם וודאו שהדרך קדימה ברורה- גם לכם וגם לאחרים.

ומה נשאר אחרי כל זה- לאחל בהצלחה ולקוות לכניסה חלקה ומהירה לתפקידים.