תאמ;לק לי

אז מגיעים לחלק השני בדו"ח מגמות הלמידה 2021. אם בחלק הראשון דיברנו על ההקשר: ארבעת העולמות שמשפיעים על עולם הלמידה, בחלק הזה אנחנו ממש מגיעים למגמות עצמן.

המגמה המרכזית היא מוכנות עתידית ולא רק של הארגון, אלא גם שלנו כאנשי למידה וככאלה שמביאים ערך לארגון וכמי שמסתכלים על היום שמחר. אם עד היום הסתכלנו בצורה מסורתית על תוכניות ההדרכה, היום אנחנו צריכים להסתכל הרבה יותר קדימה ועמוק ולהבין איזה כשירויות אנשים צריכים בעידן שבו שהמכנות מתחרות על התפקיד שלנו.

ועכשיו הקטע החשוב: אנחנו חייבים להיפרד מתפיסה של התנהלות על פי role based - מבוססת תפקיד, כלומר פיתוח הדרכה על פי תפקיד ולעבור לתפיסה של פיתוח הדרכה Skill based. כלומר אנחנו חייבים לנהל את המוכנות הארגונית לפי סט הסקילים שיש לאדם והיכולות שלו להתאים לתפקיד, ולא לפי המוכנות לתפקיד הספציפי אליו גייסתי אותו. כל עוד נתמקד בסקילים נהיה גמישים ונהיה מוכנים לעתיד.

מרבית הארגונים בהקשר של מוכנות עתידית נמצאים בתחתית. ולא רק הארגונים, ישראל לעומת העולם נמצאת בתחתית.  

מי אמור להניע את התהליך הזה?

מדינת ישראל כמו שאמרנו לא מוכנה ולא מתכוננת וזה מצב גרוע מאוד. בסין בריטניה וארה"ב למשל המדינה מסתכלת ברמה הגלובלית ומנתחת אילו מקצועות הולכים להעלם, אילו סקילים הולכים להיות מוחלפים על ידי מכונה ואילו סקילים חסרים ברמה הגלובלית. ואם המדינה כרגע לא מתכוננת, אז הארגון חייב לעשות את זה – וגם פה, מעט מאוד ארגונים מתכוננים ועדיין מתכננים תוכניות הדרכה role based ולא Skill bas. ואם כל זה לא עובד אנשים מרימים את הכפפה לעצמם ובמזמן הקורונה ראינו הרבה מאוד אנשים שעושים באופן אישי Reskill ו-Upskill בעזרת כל חברות הענק שזיהו את זה ופתחו את כל הקורסים ומסד הנתונים שלהם: גוגל, מיקרוסופט, אמזון, Udemy ועוד. וישנן חברות היום מתחילות לספק מענה מבוסס כישירות ולא על פי תפקיד.

גם מערכות הלמידה הארגוניות מתחילת לנהל כשירויות ולא סתם תכנים.

אז מה אנשי הלמידה צריכים לעשות?

ראשית לזהות ולהכיר את המגמות ולהצטרף לשולחן הדיון ותכנון העתידי. בד"כ כאנשי למידה אנחנו רגילים שקוראים לנו ליישם את התוכנית ולא כדי לתכנן את העתיד.

אנחנו צריכים לעזור ולהגדיר  את האקו סיסם של  תחום משאבי האנוש. מה היא מערכת ניהול משאבי אנוש? איך מערכת ניהול הלמידה חוברת אליה? איך הולכים לנהל סקילים? אנחנו צריכים להיכנס לתכנון התהליך ולהתוות אסטרטגיה ולא רק לממש את הארגון. אנחנו צריכים לחבור ליחידות נוספות כדי שזה יקרה: לדוגמא יחידות החדשנות, יחידות שאחראיות על מנועי הצמיחה הארגוניים וכ'.

רק בצורה כזו נוכל לעבור מרמה טקטית לרמה האסטרטגית וההנהלה תראה הרב יותר ערך בלמידה.  

מה ההמלצות? בפרק הבא.

אנחנו בחלק השלישי של  מגמות הלמידה 2021. אז אחרי שדיברנו על ארבעת העולמות שמשפיעים על עולם הלמידה, ועל המגמות בפרק השני, עכשיו מגיעים לחלק ההמלצות.

נתחיל בתשתיות. אז כדי לתמוך בכל התהליכים שהוזכרו, וכדי לעשות את המעבר מדברים טקטיים לאסטרטגיה, וכדי שההנהלות יראו בלמידה כמנוע צמיחה אנחנו חייבים ליצור את התשתית שייצרו את האסטרטגיה הזו. מה הכוונה? בעידן הנוכחי והעתידי יש: למנף את האוטומטיזציה והטכנולוגיה למקצועות שלנו, לייצר בקרה וניהול מובנה מצד אחד ומצד שני יש לפתח מנגנונים גמישים וחכמים ולא עוד פיתוחים ארוכים ומורכבים שעד שהם מוכנים הם עלולים להיות לא רלוונטיים.

נקודה נוספת: למידה שזורמת בשטף העבודה – למידה הוא לא מופע אלא כלי משמעותי ואנחנו צריכים לפתח תרבות של למידה כחלק מהשגרה וככלי לתמיכה קריטית בביצועים וכל זה כדי להשיג יעדים עסקיים.
איך עושים את זה? חושבים על למידה ככלי ניהולי – המנהלים אחראיים על למידה שלהם ושל הצוות שלהם.  האחריות ללמידה מועברת לעובד – אנשים רוצים יותר ויותר ללמוד ואנחנו צריכים לתת לעובדים הזדמנויות ללמידה. שיתופיות – למידה בקהילות - שיתוף ידע בין אנשים.

למידה הוליסטית עם פנים לעתיד – מסתכלים על ההווה והעתיד. אם רוצים להפוך את הלמידה למשהו בעל ערך אנחנו צריכים ההערכה על למידה. אנחנו צריכים להכניס את הלמידה כמדד ארגוני שיש לתת עליו דגש ולהעריך אותו. בנוסף אנחנו צריכים לשתף פעולה עם עוד מחלקות בארגון:  מחלקת חדשנות – טכנולוגיה – משאבי אנוש – כולם עובדים יחד. ולסיום כל הזמן מסתכלים קדימה" איזה סקילים יש, מה עתיד להתנות איך אנחנו עומדים ביעדים העסקים ועוד.

נקודה נוספת, פיתוח למידה מהיר ואקולוגי. לדוגמא: אוצרות למידה, פשוט לאסוף דברים שכבר קיימים, למקום אחד מאורגן כמו סרטוני יו-טיוב שכבר קיימים או פודקאסטים ופשוט להניח במקום מבוקר. ואם לא קיימים חומרים חייבים להתכנס לפיתוחים באמצעים פשוטים ומהירים. אחת האפשרויות היא גם להקנות יכולות פיתוח לכולם כמו רפרנטי למידה בשטח שמחוברים לשטח ולהם לתת כלים. צריך גם לחשוב על מחזור של חומרים לדוגמא אם פיתחנו סרטון למידה אפשר לחשוב לפני תחילת הפיתוח שלו שהוא צריך לשמש גם בקורסי הכשרה, גם במוקדים ואפילו גם ללקוחות, הכל בסרטון אחד, בצורה כזו עושים מחזור חומרים ולא יוצרים סרטון נפרד. זו דוגמא אחת למחזור.

ונקודה אחרונה, אנחנו בעידן של ביג דאטה – יש לנו הזדמנות. בעזרת ביג דאטה אנחנו יוכלים מדוייקים, ולביא מסקנות קונקרטיות על הלמידה והארגון. ביג דאטה הוא ככלי משמעותי לקבלת החלטות מבוססות. אז איזה נתונים מעניינים? ואיך מודדים את הביג דאטה? כמות משתמשים וצפיות, לייקים, שיתופים של למידה, וכמובן ROI, ניתן לחזות מה הדבר הבא ולהכשיר את הטלנטים הבאים בארגון.

איך נלמד אחרי הקורונה?

למי שלא קרא את כל 41 העמודים של הסקר החשוב הזה, למרות שהוא נכתב בצרה מאוד ממוקדת ורזה - בדיוק בשביל זה אנחנו כאן

הסקר הוא סקר כלים, טכנולוגיות והמלצות של קהילת ההדרכה לאחרי עידן הקורונה שערכו מוטי אלנקוה מרצה בפקולטה לטכנולוגיות למידה ו-Global Training manager ב- SolarEdgeו- זוהר וולוקיטה סטודנט בפקולטה

מטרת הסקר היא לזהות Best Practices של טכנולוגיות למידה בגופי ההדרכה בארגונים ולנסות לחזות אילו כלים או אילו טכנולוגיות יהיו רלוונטיים גם בתקופה שאחרי הקורונה.

בואו נתחיל מהסוף, כלי פיתוח רזים, פשוטים ויעילים תופסים מקום גדול בפיתוח פתרונות למידה,

הווידאו עשה קפיצה משמעותית, מאוד, בנוכחות שלו בפתרונות הלמידה, וזה מדהים כי בעייני המגמה הזו  קורת כבר שנים. אבל תקופת הקורנה נתנה לזה בוסט.

יאללה, באו נצלול לסקר.

תקופת הקורונה הכריחה אותנו להתכנס למתווה למידה חדש, ועודדה ארגונים לאמץ טכנולוגיות למידה במהירות ולסייע בהורדת חסמים לשימוש בכלים טכנולוגיים. תודות לזה ארגונים פגינו פתיחות באימוץ טכנולוגיות חדשות. כאילו שהייתה להם ברירה כן...

עורכי הסקר ניסו לחזות האם ארגונים יחזרו ללמידה פורמלית כמו לפני הקורונה,  או דווקא יְשַׁמְרוּ את מתודת הלמידה הסינכרונית כמו בזמן הקורונה. מניתוח הנתונים מסתמן כי, תמהיל הלמידה ישתנה לטובת למידה מתוקשבת ואסינכרונית על פני זמן למידה בכיתה.

עוד נראה שזוהתה מגמה של מקבלי החלטות ומקצועני הדרכה לנסות ולהשתמש בכלים טכנולוגים פשוטים, יעילים וגמישים לפיתוח הדרכה מתוקשבת. והנתון הזה מפתיע כי אלו כלים שתועדפו, על-פני כלים רובסטיים ועתירי יכולות כמו סטוריליין.

ישנה מגמה ברורה להעדפה של פתרונות למידה בווידיאו, על-פני שאר סוגי פתרונות הלמידה ואנו נוטים לשער שמגמה זו תישמר לכל הפחות, ואולי אף תגדל.

אז מה ההמלצות המרכזיות לעידן "אחרי הקורונה":
אם אנחנו  רוצים להמשיך להיות רלוונטי,  צריכים להכיר הרבה יותר טוב כלים לפיתוח הדרכה. כלים שנכנסים לעולמנו על בסיס חודשי. הכלים הללו יכולים לייצר את היכולת לפגוש קהלי יעד בצורה טובה יותר וגם להגדיל את אפקטיביות הלמידה אם לא נעשה את זה  הרלוונטיות של גוף ההדרכה תלך ותרד.

ישנם מספר כלים בודדים שהיו קונצנזוס. לא הפתיע אותי שהדוגמא מובהקת היא ה- Storyline.

עם זאת נכנסו פה מגוון רב של כלים פשוטים, יעילים וגמישים שמבססים מענה מצוין, ונעשה בהם שימוש רחב לפיתוח פתרונות למידה, כלים כדוגמת Vyond PowToon קמטזיה ועוד.

הסיבות המרכזיות שארגונים מגדילים את השימוש בכלים גמישים וקטנים לפתרונות ללמידה היא שהכלים הללו פשוטים מאוד ללמידה ולשימוש. הטגנולוגיה מאפשרות פתרון מהיר, תבניתי שתומך באופן יעיל מהיר. מה גם חסמי הכניסה והיציאה "אל" ו"מ" הכלים נמוכים, שכן העלויות שלהם נמוכות משמעותית מכלים רובסטיים, וכן רובם ככולם מבוססי ענן כך שפשוט להטמיע אותם בארגון.

100% כן, 100, העידו על שימוש בכלים מקוונים ליצירת מפגש לימודי סינכרוני! 78% זום, 19% טימס, 3% כל השאר. ו-100% מאמינים שימשיכו להשתמש בהם בעתיד.

האם באמת נצליח לשמר את המגמה או שהנהלות הארגונים ידחקו בנו לחזור חזרה לדרכי למידה ישנות? נחכה ונראה...

96% מהמשיבים משתמשים בכלים להעשרת הלמידה הסינכרונית. הם העידו שחשוב להם להעשיר את חווית הלמידה הסינכרונית, והם עושים את זה במגוון שיטות כדי ליצור אינטראקציה עם הלומדים.

רוצים לנחש מה כלים הפופולריים ביותר לשימוש להעשרת הלמידה? 39% השתמשו ב-mentimeter, 26% ב-Padlet, 16% ב-Kahoot, ו15% בכל השאר.

עוד עולה שיש העדפה משמעותית לערוץ למידה מסוג ווידאו, ו-YouTube הוא המלך הבלתי מעורער.

91% מכלל המשיבים משתמשים במדיה חברתית לצרכי למידה. כאשר פה הווטסאפ הוא המלך הבלתי מעורער בקטגוריה הזו ולאחריו פייסבוק.

אז מה ההמלצות הסופיות?

לשלב בקבוצת ההדרכה מקצועני הדרכה מנוסים ולצידם לאייש עמדות מפתחי הדרכה מהדור הצעיר בעלי "תעוזה טכנולוגית".

להשתמש במתודה סדורה וסט קריטריונים כדי לבחון כלים וטכנולוגיות חדשות ללמידה. מטרת המתודה והקריטריונים היא לבדוק את מידת התאמת הטכנולוגיה לתרבות הארגונית וליכולת הטמעת הכלי בתשתיות הארגון.

להמשיך ולשמר את המומנטום החיובי שנוצר ולהכניס לקבוצת ההדרכה כחלק משגרת הניהול, תהליך בחינה של טכנולוגיות חדשות וגישות חדשות ללמידה.

למיין את הכלים והטכנולוגיות על בסיס הקטגוריות בסקר ולקבוע קריטריונים ארגוניים לכל קטגוריה.

• כלים לפיתוח הדרכה
• כלים למפגשים סינכרוניים
• כלים להעשרת למידה
• כלים אלטרנטיביים ללמידה
• מדיה חברתית ללמידה

כולנו יודעים שכדי לחזק את ההטמעה של חומרי הלימוד בצורה טובה יותר בזיכרון שלנו אנחנו צריכים לחזור ולתרגל את חומרי הלמידה שוב שוב. חשוב להדגיש כי לא מדובר על חזרתיות לשם השינון, אלא חזרה הדורשת עיבוד מנטלי שמערב את יכולות החשיבה השונות. עיבוד המידע עשוי לכלול: ניתוח, השוואה, דירוג, הסקת מסקנות, העלאת השערות ועוד.

מחקר מהשנים האחרונות בנושא חזרתיות נותן אספקט נוסף על החזרתיות ומגדיר מה הזמן הנכון בין חזרה לחזרה. אם אתם מאלו שחוזרים לילה לפני מבחן על החומר שוב ושוב, העיקרון הזה הוא בשבילכם: Spaced repetition או בעברית: חזרתיות מרווחת. 

 למידה מרווחת היא למידה בסשנים שחוזרים על עצמם, עם מרווחים בתוך הסשן ו/או ביניהם. החוקרים מצאו שלמידה מרווחת יעילה יותר מאשר למידה צפופה - קצב היצירה של הזיכרון הוא מהיר יותר וזמן ההחזקה שלו ארוך יותר. התופעה הזאת נקראת spacing effect  - אפקט הריווח. 

המחקר "הזמן הנכון ללמוד: מנגנונים ואופטימיזציה של למידה מרווחת" בדק את טווח החזרה על חומרים במרווחי זמן שונים וקבע שיש לחזור ולתרגל את הידע עם הפסקות ארוכות בין תרגול ותרגול. כמה ארוך? זה נע בין שעות לימים. אבל מה שבטוח, לא בהפרש זמן קטן, ולא מידי וממש לא לפני המבחן, ותכלס, גם לא כדאי להישאר ער עד מאוחר יום לפני המבחן - צריך לישון כדי כדי לאפשר למוח להטמיע את החומר בזיכרון.

אז כשאתם לומדים חומר בפעם הראשונה, אל תדחסו כמויות מידע בזמן קצר, ובמקום זאת, פרסו את הלמידה במנות קטנות על פני זמן ארוך. קל יותר למוח לעכל מנות מידע קטנות על פני תקופה ארוכה, מאשר "לבלוע" כמויות מידע גדולות בזמן קצר (קצת כמו מירו למידה). 

כשאנו פורסים את הלמידה על פני תקופה ארוכה, מבלי לשים לב אנו מקיימים את עיקרון ה"חזרות עם מרווחים". איך זה קורה? כיוון שנושאי הלמידה קשורים אחד בשני, כדי להמשיך בחומר אנו מרעננים קודם את מה שלמדנו בפעם הקודמת. וכך, מבלי לכוון לכך אנו מאחזרים את המידע מהזיכרון כמה פעמים על פני תקופה ארוכה ומקיימים בכך את עיקרון ה"חזרות עם מרווחים".

אם נפרוס את הלמידה הראשונית על פני שלושה חודשים יעבור זמן רב בין היזכרות אחת לשנייה. אבל, אם נדחוס את הלמידה בשלושה שבועות, הזמן שיעבור בין היזכרות אחת לשנייה יהיה קצר באופן משמעותי. לכן, כדי לשפר את הזכירה יש לפרוס את הלמידה הראשונית על פני זמן נכבד.

המוח ממשיך ללמוד גם כשסגרנו את הספרים, בדיוק כמו שהגוף ממשיך לעכל את האוכל לאחר שסיימנו ללעוס. אסטרטגיית למידה זו רלוונטית גם לתחומי חשיבה כמו פתרון בעיות והמצאת רעיונות.

 אז אם אתם מדריכים או מורים שרוצים להמליץ לתלמידים כיצד ללמוד, או שאתם לומדים בעצמכם, או אפילו מפתחי למידה הנה ההמלצות: לתכנן את הלמידה לפני המבחן שיאפשר לרווח ולחזור על החומר כמה וכמה ימים. כל יום לתרגל ולעבד את אותם החומרים והמידע בכמה רמות חשיבה שונות. לישון! כן, לישון לילה בין תרגול ותרגול - בלילה, במהלך השינה המוח מבצע תיוק של המידע בזיכרון. 

מקור:

 https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC5126970/

https://tinyurl.com/y62wtzwp

https://tinyurl.com/y4ekwc6

אז איך המוח לומד?

למידה נעשית על ידי העברת ידע למוחו של הלומד. הידע עובר מהמרצה שמדבר או הספר והמאמר שאנחנו קוראים אל תודעת הלומד ונטמע שם, בדיוק כמו שתמונות עוברות מהדיסק למחשב. הפעולות הללו דומות. הלומדים יושבים בכיתה, מסכמים וממרקרים את החומר ועל ידי כך מאפשרים למידע "לעבור" למוח שלהם ולהיטמע.

אם אתם אנשי למידה, אני כבר שומע שאתם מצקצקים בלשון. אבל מצאתי לאחרונה שזוהי תפיסה מושרשת מאד, שקשה מאד לעקור אותה, אם לא בקרב חלק ממפתחי ההדרכה אז בטח בקרב הלקוחות שלנו שמאמינים שאם משהו נאמר בהדרכה זו למידה.

בכל ההרצאות, הוובינרים והכתבות שקראתי לאחרונה על עקרונות וטיפים ללמידה בתקופת הקורונה או במאה ה-21, הופתעתי שלא התחדש הרבה ובפרט עקרון אחד לא התחדש מאז תאוריית הקונסטרוקטיביזם משנות ה-70: לומד פעיל שמבנה את הידע לבד, בעזרת קבוצה, ובהנחיית המדריך - נוצר אצלו ידע חזק יותר ומשמעותי יותר.

מה כן השתנה? מגוון הכלים הטכנולוגי המשוגע שיש לנו היום להשיג את זה.

נכון , הידע לא עובר, אלא נבנה

תיאוריית הקונסטרוקטיביזם טוענת שידע לא יכול לעבור מתודעה אחת לשנייה, ושהלמידה היא בעצם בנייה (to construct – לבנות).

העיקרון הקונסטרוקטיבי הוא שבכל למידה, הלומד יוצר משמעויות  ופרשנויות במוח שלו על בסיס מה ששמע, ולא משחזר את מה ששמע. הלומד בונה את הידע בתודעתו באופן אקטיבי. הלומד הוא יוצר, פרשן, מארגן, מחדד ומחדש, ולא מקבל, מתמלא ומכיל את הידע שמעבירים לו.

האדם לומד באמצעות חשיבה, קישור לידע קודם, פרשנות, עיצוב ומציאת משמעות אישית. כל לומד בונה את הסיפור האישי שלו על הנושא, על בסיס מה שקיבל ממקור הידע ומה שהוא כבר יודע.

תיאוריית הקונסטרוקטיביזם מעבירה את הדגש מהתמקדות במדדים החיצוניים של הלמידה כמו ציונים וזכירת מידע, להתבוננות בתהליך המנטלי הפנימי של הלומד. תהליך זה הוא התרחשות שלמה מתחת לפני השטח במייד – של הבניית המידע – שלא ניתנת למדידה חיצונית.

למידה פעילה – יישום מרכזי

לתיאוריית הקונסטרוקטיביזם השלכות מרחיקות לכת על דרכי הלמידה וההוראה הנכונות. אחד מהציוויים העיקריים העולים ממנה הוא חובת הלמידה הפעילה. כדי שהלמידה תתרחש ביעילות ובעמקות חובה להוסיף מגוון רחב של פעילויות ללמידה, שהרי האספקט החשוב בלמידה הוא ההבנייה האקטיבית.

אז עכשיו לפרקטיקה!

איזה כלים יש לנו כמפתחי למידה כדי לבצע תהליכי למידה עמוקים? הנה כמה רעיונות:

• למידה מבוססת פתרון בעיות PBL,
• למידה עם מגוון רחב של מקורות ידע ולא מקור אחד. לדוגמא פעילות "חקרשת".
• יצירת דיאלוג בין הלומדים, החלפת רעיונות והגנה על רעיונות.
• למידה כמו בחיים האמיתיים – לדוגמא: ארכאולוג לומד בחפירות ומצליב עם נתונים היסטוריים – וכך גם צריך ללמד ולא דרך ישיבה בכיתה. למדו בטח וקרבו כמה שיותר את הלמידה לשטח.
• פתרון בעיות אוטנטיות – כמו בחיים. כמו שאנחנו נתקלים בביות וצריכים לפתור כך גם הלומד.
• עודדו את הלומדים לטעות כדי שתוכלו לעבור ביחד ולראות את תהליך החשיבה ואיפה התהליך, כן התהליך! השתבש ולא התוצאה.
• למידה רב תחומית – הדוגמא האהובה עלי: אפשר ללמוד את "הסעודה האחרונה" של דה וינצ'י מכיוון תולדות האומנות, אבל גם דרך היסטוריה, קולנוע, ספרות, פיסיקה (פרספקטיבה ועוד).

או קיי, אז הנה סיכום. לא הזכרתי פה ולו פעם אחת כלי טכנולוגי. הכלים הטכנולוגים באים לשרת את הבניית הידע. תהליכי הלמידה והבניית הידע הם תהליכים עמוקים שמרחשים במוח ובמיינד שלנו ולא עוברים כי אמרנו אותם, או כי התלמידים קראו ומרקרו את החומר. הלומד צריך להיות פעיל והכלים הטכנולוגים צריכים לעזור לנו ליצור לומד פעיל ולא פסיבי.

אם הנושא עניין אתכם, מוזמים להכנס לכישורים למטה. כי באמת, הכל פה היה על קצה המזלג. מקווה שנתן פרספקטיבה מעניינת.

http://online-books.openu.ac.il/14002/14002_Units/01/04.htm

https://www.lilmod-begadol.com/%D7%A7%D7%95%D7%A0%D7%A1%D7%98%D7%A8%D7%95%D7%A7%D7%98%D7%99%D7%91%D7%99%D7%96%D7%9D/

https://he.wikipedia.org/wiki/%D7%A7%D7%95%D7%A0%D7%A1%D7%98%D7%A8%D7%95%D7%A7%D7%98%D7%99%D7%91%D7%99%D7%96%D7%9D_(%D7%9C%D7%9E%D7%99%D7%93%D7%94)

http://naglao.blogspot.com/p/blog-page_19.html

לפני שאתם סוקלים אותנו בעגבניות... לא, אנחנו לא באמת חושבים שהאוניברסיטה אאוט. אבל כנראה התפקיד שלה הולך להשתנות.

נתחיל מהתחלה, בואו נראה מה קרה בחודשים האחרונים.

החדשות הטריות: גוגל חושפת לעולם את המיזם חדש שלה Google Career Certificates, שבו היא תציע קורסים מקצועיים ומקוונים המכשירים בפרק זמן של כחצי שנה למשרות מבוקשות בהייטק. בגוגל טוענים שמי שיירשם לקורסים מובטחת עבודה על ידי עזרה בקישור למעסיקים המובילים בארה"ב, המגייסים לתפקידים הנוגעים לתחומי הלימוד. במסגרת המיזם גוגל תציע 100,000 מלגות במיזם החדש עבור מי שלא יכול לשלם על הלימודים. מה כוללים הקורסים? ניתוח נתונים, ניהול פרוייקטים, עיצוב חווית משתמש ועוד.

גוגל היא כמובן לא הראשונה (אם כי המיזם שלה כנראה מתיימר להחליף את האוניברסיטה) וחברות נוספות כבר הולכות לכיוון של קורסים והכשרות און ליין.

חברת התוכנה IBM הודיעה על שיתוף פעולה בהודו עם חברת הכישורים הלאומיים לפיתוח מיומנות (NSDC). במסגרת השת"פ IBM תנגיש פלטפורמת חינוך דיגיטלי בחינם, המתמקדת בטכנולוגיות מתפתחות ומיומנויות פיתוח מקצועי. כחלק משיתוף הפעולה, תציע IBM קורסים מקוונים במיומנויות שונות למען בניית קריירה עתידית, קורסים כמו:  אבטחת סייבר, בלוקצ'יין, ענן, אינטרנט של הדברים, חשיבה עיצובית ועוד.

מיקרוסופט מציגה גם היא קורסים והכשרות חינמיים. בעזרת לינקדין (ששייכת למיקוסופט), היא מיפתה את המקצועות המבוקשים ביותר בשנים האחרונות, ומציעה להם קורסים מקוונים: פיתוח תוכנה, נציגי מכירות, ניהול IT, שיווק דיגיטלי, ניתוח נתונים, עיצוב גרפי ועוד. יש למיקרוסופט רק עוד שלושה חודשים לעמוד במטרה ששמה לעצמה:  עד סוף 2020 להכשיר 25 מיליון אנשים ברחבי העולם!

המזימים שמציעות החברות הגדולות הם לא רק חינמיות בשלב זה, אם כי ההערכה היא שעלות ההכשרה תנוע בין חינם ל-300$. 

המייזמים גם שמים  בסימן שאלה את החשיבות של האוניברסיטאות. למה ללמוד 3 שנים לתואר כאשר ניתן ללמוד 6 חודשים ללימודי הכשרה או תעודה?

התשובה כנראה נמצאת בציוץ של גריידי בוץ' (המדען הראשי לשעבר של IBM): "גוגל, את מייצרת בכך דור של מתכנתים חד פעמיים שלא תהיה להם שום הבנה באתיקה של המחשוב, בהיסטוריה של המחשוב, ביסודות התיאורטיים של המחשוב, או ביכולת ללמוד איך ללמוד"

מחשבה נוספת: אולי תפקיד האוניברסיטה משתנה והיא לא מתאימה לרכישת מקצוע אלא ללמוד ולהרחיב אופקים? ואולי האוניברסיטאות צריכות לעשות שינוי מ"גוף מחקרי" לגוף הכשרה? ואולי גם וגם.

מה אם חושבים? האם האוניברסיטה עדיין גוף רלוונטי? האם תפקיד האוניברסיטה הולך להשתנות? לאן צועדים מפה? 

מקורות

News: IBM partners with NSDC to offer free digital skills training

https://www.dhakatribune.com/world/2020/08/21/google-to-launch-new-career-certificate-program?fbclid=IwAR1AdSUYWW4zfTUAFQi32DM7EEjEaOQIhfYms8dGqW2-O5EAGKRB6mPtEA4

https://www.themarker.com/wallstreet/1.9096300

https://docs.microsoft.com/en-us/learn/

https://www.linkedin.com/learning/paths/become-a-software-developer?trk=lilblog_06-30-20_msft-announcement-reskilling-linkedin-learning_learning

לילך כהן דונשיק, מנהלת למידה וקהילות בדיגיטל ג'ויינט ישראל אשלים. יוצרת ומגישה את הפודקאסט "טפאס- מנות קטנות של למידה" על למידה בעולם החדש.

על מה ולמה- פודקאסטים?

פודקאסט, ובעברית- הסכת, הוא בעצם תכנית רדיו מוקלטת מראש – כלומר בעצם תכנית רדיו מוקלטת מראש (לא חי ברשת)... שכוללת כמה פרקי שמע בנושא מסוים . באמצעות האפליקציה אפשר לבחור את התכנים ששומעים, את הזמן ואת המקום, מאין נטפליקס רק שמותר אותו גם בנהיגה.

למה להשתמש בפודקאסטים ללמידה?

*זו עוד צורת למידה וכולנו יודעים שכל אדם לומד בצורה שונה.
*כדי להטמיע ידע כדאי לשמוע אותו כמה פעמים ובצורות שונות
*כי זו דרך ללמוד תכנים לעומק.
*כי פשוט (יחסית) לייצר פודקאסט.

שלבי יצירת פודקאסט:

הכנת הפרק-> הקלטה-> עריכה->פרסום.

לפרטים נוספים לחצו על "למאמר המקורי" לפרק של טפאס- מנות קטנות של למידה" בנושא בניית פודקאסטים.

תכנים:

אילו דברים כדאי לקחת בחשבון כשחושבים על התוכן?

• מה הן המטרות שלנו, מי קהל היעד ומה הם צרכי המאזינים.
• שמאזינים לזה תוך כדי פעולה נוספת, ולכן המאזינים לא יכתבו, יסתכלו במצגת/ במפות תוך כדי האזנה.
• שיהיה למאזינים מעניין. זו לא הפעולה היחידה שהם עושים והם עושים אותה ככל הנראה בזמנם הפנוי.
• פודקאסטים בארגונים יכולים להיות פנימיים, בתוך הארגון או לקהל חיצוני.
• הם יכולים לבטא ולדבר על אידיאולוגיה וערכים ארגוניים, לספר את הסיפור הארגוני, לייצר שפה משותפת ולהעביר ידע.  מדובר בתכנים "רכים". לא הוראות הפעלה, כללים וכדומה...

איך נצא לדרך?

• מיקוד מטרות וקהל יעד
• פירוק התנגדויות ורתימת דמויות מפתח בארגון: נראיין מנכ"ל ו/או דמות ש מתחברת לרעיון.
• חיבור וחשיפת עובדי הארגון לעולם הפודקאסטים- שיכירו מה זה ויתחילו לצרוך את המדיה הזו.
• להוציא פרק ראשון גם כשהוא לא מושלם. העיקר להתחיל ולצאת לדרך. פודקאסט הוא דינאמי וזורם ולא צריך להיות מדוייק ולכן חשוב לדעת לשחרר.
• מה שכן חשוב שיהיה בתחילת הדרך הוא מיתוג לפודקאסט- שם קליט שמבטא את רעיון הפודקאסט, לוגו (אפשר לייצר ב canva או ב- POWER POINT ומוסיקה לפתיח (יש כל מיני אתרים שניתן לקחת מהם מוסיקות חינמיות, למשל purple-planet).
• לדאוג לעניין ולקצב מהיר של הפרק:

*פתיח טוב ומעניין
*שימו לב מי המראיין/ת והמרואיין/ת
*סיפורים שזורים לאורך הפרק

משאבים ארגוניים :

אפשר לעשות הכל גם ללא עלויות ובמשאבים ארגוניים.

ובכל זאת אם נרצה להתמקצע, או להוציא למיקור חוץ:

• הקלטה: מיכשור בסיסי אבל מספק- 500-1500 ₪/ הקלטה באולפן 150-200 ₪ לשעת הקלטה.
• עריכה- עריכה עצמאית: (audacity, תוסף LAME) / עריכת סאונד חיצונית- 100-200 ₪ לשעת עריכה.
• אחסון: לקהל מוגדר, ללא עלות: youtube/ soundcloud
• פתוח לקהל: (podiant, podbean, libsyn) 0-100$ לשנה.

צאו לדרך. תתחילו. תזרמו ותהנו מהעשייה.

שאלות ותגובות למייל של לילך כהן דונשיק [email protected]

מה מאפיין את תקופת הקורונה? הרבה זום! מצב החרום גם לטרנספורמציה מאוד חזקה אבל התכנסנו משום מה לפורמט הזום, מה שיצר תופעת "מסכים שחורים" שהוא סימבול לחוסר מעורבות בתהליכי הלמידה. כמו כן ראינו אנשי למידה ומרצים מתוסכלים. מצד שני מנהלים וארגונים רוצים לעבור לאונליין ולדיגיטל. ובכל אלא עומדים אנשי הלמידה.

כיוון שהקורונה כאן וכנראה תהיה כאן עוד הרבה זמן, אנחנו צריכים להכונן ולהתאים את הלמידה שלנו לתקופה הלא יציבה הזו.

מצבי הלמידה שאנחנו צריכים להתכונן להם הם:

• למידה בחירום – כולם בבית ולומדים מהבית.
• למידה בשגרה מתוחה – מעיין שיגרה כלומר מגיעים למשרד אבל מוכנים לשיבושים.
• למידה בשגרה משובשת – חלק בבית וחלק במשרד באופן חלקי ומשתנה.

אז למה חשוב להמיר כבר עכשיו את הלמידה והקורסים שלנו לקורסים היברידים?

1. לנהל סיכון ולהתכונן לגלים הבאים שכנראה יבואו.
2. לא לאבד רלוונטיות – בעקבות הקורונה נסגרו מרכזי הדרכה ואנשי הלמידה מרגישים לא רלוונטיים. וזו דווקא תקופה כל כך רלוונטיים עבור אנשי הלמידה כדי ליצור ארגונים מקצועיים וללמוד להתנהל דווקא בתקופה הזו.
3. כדי לא להישאר מאחור – ישנו גל התחדשויות וארגונים שממציאים את עצמם מחדש. לדוג' אוניברסיטאות שהעבירו כמעט את כל הלמידה לדיגיטלי. גם ארגונים ראו את האפקטיביות, הכוח והיעילות של הלמידה ההיברידית, לדוג' בכך שלא צריך לחכות שיפתח מחזור והעובד ילמד אלא יכול להתחיל מיידית.

אז מה זה למידה היברידית?

למידה היברידית בנויה מכמה שכבות ומתמקדת בכמה דברים:

• הלומד
• המנחה
• התכנים
• המיקום

אם בלמידה המסורתית הלומד למד בכיתה, המרצה או המדריך לימד, התכנים התאימו לכיתה, אז בלמידה היברידית זה נפתח וניתן ללמוד במגוון דרכים כמו קבוצות, למידה עצמית וכ', המרצה מלמד אבל גם מרחף, ממשב ומנגיש תוכן, ניתן ללמוד בזום או למידה עצמית ומכל מקום ומרחב חלק בבית, חלק בכיתה או משולב.

אז מה התמהיל ללמידה הברידית?

שליש זמן זום – כי אנחנו מבינים שזה מתיש, יוצר זליגות וחוסר קשב אם יושבים מול המסך כל היום.

שליש זמן למידה צוותית – משימות קטנות ומטלות צוותיות.

שליש זמן – למידה עצמית.

ומה לגבי המדריך? המדריכים חייבים לשנות את התפקיד שלהם היום ממדריכים שמלמדים בכיתה למנחים כלומר,  מלווים את הלמידה הקבוצתית והעצמית, ממשבים את הלומדים, מכוונים את הלומדים ובעיקר מספקים מגע אישי ואנושי שכל כך חסר בזום.

אז מסכמים,

אל תעשה:

לא כל היום זום!

לא יחידות לימוד ארוכות (45-90 דקות זה ארוך ולא יעיל!)

לא לגדוש בלמידה עצמית.

והיבירדי זה לא רק זום ולמידה עצמית.

מה כן לעשות?

שליש זום, ורצועות למידה של כ-20 דקות ולמידה אינטראקטיבית.

שליש למידה עצמית בעיקר באמצעות וידאו מהיר וסביבות אוצרות.

שליש למידה צוותית – משימה ש-4 או 5 אנשים עובדים ביחד.

ומדריך הופך להיות מנחה ויודע לתת ללוות, למשב ולתת מגע אישי ללומדים.

ההרצאה של רינתיה היא בעצם מתן כלים לאיתור צרכי למידה ארגוניים אסטרטגיים שמתורגמים לתוכנית למידה.

3 שלבים בבניית תכנית למידה בארגונים הם:

1. אבחון רוחב – אבחון הוליסטי.
2. מיפוי ותיעדוף – אנחנו מקבלים המון צרכים מהארגון וצריכים להחליט מה חשוב ומה פחות ומה בכלל לא שלבסוף אנחנו צריכים להתכנס ולבנות מפה ברורה של מה נעשה במהלך השנה.
3. בניית תכנית למידה מהמפה.

אז צוללים פנימה:

1. אבחון רוחב

בואו נדבר רגע על טיים ליין.

בכל ארגון יש שלב שבו מתחילים להתארגן לתוכנית עבודה שנתית (ותקציבים). צריך פשוט להתחבר לטיים ליין הארגוני ואז להתחיל להסתנכרן איתו.

רינתיה הראתה את מודל הספינר שלה – שזהו מודל למיפוי צרכי הלמידה הארגונית.

לצורך המיפוי אנחנו צריכים לחפש את הצורך מכל מיני כיוונים.

• מלמעלה – המיפוי מתחיל מההנהלה הבכירה, גורמי רוחב ונתונים (דוחות ומספרים).
• מלמטה – הנהלות היחידות, העובדים, הלקוחות.
• מהחוץ – מגמות בלמידה, מגמות עולם העבודה, בנצ'מרק. המקצוע עובר המון תהפוכות והמון מגמות וחשוב להיות ערים להם. לדוג' מגמות בלמידה: ארגון לומד, ללמוד את מיומנויות העתיד, האחריות של הלמידה עוברת לעובד ועוד. דוג' לעולם העבודה: מה הולך להיות בעולם העבודה וכיצד להתארגן אליו?
  בנצ'מרק: מה קורה בארגונים שדומים לי. מה קורה בשוק התקשרות. מה קורה בשוק הבנקאות וכ'.

• מהפנים: הדרכות חובה כלומר הדרכות שחייבות להיות וישובצו ראשונות כמו רגולציה או דברים דחופים בחייבים מייד. ובנוסף ניתוח של העשייה שלנו ומה עבד ולא עבר ואיך לשפר? ותובנות ארגוניות: להכיר מה קורה בארגון ומתי טוב להשתלב בלמידה ואיזה למידה.

2. מיפוי ותעדוף:

אז קודם מציבים את אבני היסוד – הדרכות רגולציה, הדרכות לתפקיד ועוד דברים שבטוח ניתן עליהם מענה. ואז מתחילים לחפש דברים משמעותיים וגדולים שאותם נרצה להוסיף.

גם פה רינתיה נותנת כלי: מטריצת האפקטיביות. למטריצה שני צירים: ציר השפעה וציר ההשקעה.

השפעה גבוה והשקעה נמוכה נכנס ישר לתוכנית הלמידה. הרבה השקעה ומעט השפעה ישר יורד. אם ההשפעה היא גבוה וגם ההשקעה מתחילים לחפש תקציבים, סיבות מיוחדות כמו פוליטיקה ארגונית, אולי צמצום השקעה, שת"פ עם עוד גורמים ועוד.

3. תכנית למידה

מתחילים לכנס הכל ולמפות את תכנית הלמידה ולהתכנס.

איזה נושא? מי השותפים? מי אחראי? כמה שעות פיתוח? מה התקציב? לכמה עובדים זה עוזר? כמה תקנים יש לנו והאם נוכל לעמוד בה ועוד.

בתוך החנות של LIMI יש אקסל חינמי לבניית תכנית הלמידה. שווה!!

אז מה בהקשר של הקורונה?

• שיווק למידה! צריך לשווק למידה בארגון כהרפתקה: למידה היא יציבות ארגונית אנחנו מציעים שפיות ויציבות ולתת עוגן לכאוס.
• לחשוב כמו מצביא – אסטרטגי ולהתחבר ליעדים האסטרטגים של הארגון ולשים בצד את יתר הדברים. תכנית הלמידה צריכה לשקף את יעדי הארגון.
• חסינות – כל תכנית למידה צריכה לעמוד בהנחיות משרד הבריאות. לא למידה אוכלת ראש אלא למידה שהיא הרפתקה בלמידה.
• סביר – זה המצוין החדש. מושלם בעידן הזה הוא טוב מספיק בתקופה הזו. לא לייצר דברים מורכבים לביצוע.
• גמישות! לשמר ולשווק את הגמישות של מחלקת ההדרכה. להבין ולתכנן 50% מהעבודה כי יהיה עוד דברים שנהיה חייבים לפתח כמו תשתיות ועוד דברים שיגיעו מהשטח. אולי אפילו לעבוד על תכנית רבעונית.

וירוס הקורונה כפה על ארגונים ברחבי העולם לעבור בין רגע ללמידה בערוץ דיגיטלי ומרחוק. המעבר החד חייב שינוי מידי לאופן שבו מתבצעים הפיתוח והלמידה הארגונית ואפשר שינוי במהות תהליך הלמידה.

אז בואו נראה מה הממצאים המרכזיים של הסקר בישראל.

הולכים על דיגיטל

85% ממחלקות הלמידה הארגונית שינו את אסטרטגית הלמידה שלהם.

ההשקעה בלמידה דיגיטלית זינקה, בעיקר בפיתוח למידה מעורבת/היברידית ומיקרו למידה.
המעבר לדיגיטל חייב התייחסות אסטרטגית להיבטים כמו:

• למידה מרחוק - תשתיות, מתודולוגיה, מיומנויות";
• שינוי בתפיסה, הגדרה ותכולת תפקיד של אנשי הלמידה בארגון
• מענה על המתח שבין חוסר פניות ללמידה לבין ההבנה שלמידה תעזור לי להיות אטרקטיבי ולתחזק המשכיות קריירה
• התאמת למידה לתקציבים מצומצמים בעקבות המשבר הכלכלי".

מעבר לתפיסת למידה דיגיטלית

המציאות הוכיחה שאין שחר להתנגדויות הגדולות ללמידה מתוקשבת ובעצם נפתחו הזדמנויות למידה מתקדמות שבעבר לא הייתה בשלות ארגונית לקבל.

העדפה גבוהה ללמידה היברידית
כיתת לימוד וירטואלית וידאו ומיקרו למידה – בראש. 

מערכות ניהול למידה ולומדות מאבדות מכוחן.

מודל הלמידה המוצלח ביותר בארגונים הינו למידה היברידית כש-Zoom ומיקרו למידה באמצעות וידאו עומדים בראש.

אז מה מבחינת הארגונים?

מבחינת בשלות ארגונית והמעבר לדיגיטל – זה הולך 50:50. מחצית העידו שהארגון היה בשל לפני הקורונה לעבור לדיגיטל המחצית האחרת דיווחה על קושי משמעותי להתמודד עם השינויים שחלו בארגון.

75% מבעלי העניין הבכירים בארגון הגדילו את הביקוש לפתרונות למידה  דיגיטלית. הלומדים גם רוצים ללמוד בדיגיטל.

ההסתגלות למציאות החדשה שיצרה הקורונה הניבה מספר המלצות: "לא לפחד, ללמוד מהר, לחשוב בגמישות, למצב את הלמידה ככלי ליציבות ארגונית, לא לאבד את הליבה, לדייק מטרות ויותר מתמיד לתמוך בביצועים". כי משיבי הסקר רואים בקורונה הזדמנות וכוח "לקדם למידה עכשווית, מתקדמת".

שיתופי פעולה! המשתתפים הביעו רצון ללמוד על הנעשה בארגונים אחרים ובמיוחד בכל מה שקשור ל:"שיתוף בתוצרי למידה היברידית שהצליחו... מה היה מתכון ההצלחה. איך ללמוד  טוב גם בזום וכאלה"; "לקבל רעיונות לפתרונות ייחודיים שניתנו בארגונים"; "איך ארגונים הצליחו להעלות את אחוזי פעילות הלמידה מרחוק"?

אז איך אנחנו בהשוואה לאירופה?

מגמות השינוי בלמידה הארגונית בישראל דומות למתרחש באירופה. עם זאת, הממצאים באירופה גבוהים יותר במספר פרמטרים מרכזיים:

• ביקוש ללמידה דיגיטלית, הן בקרב בעלי עניין והן בקרב הלומדים
• שימוש בווידאו, סביבות אוצרות, פלטפורמות חוויות למידה (LXP) ומיקרו למידה
• החשיבות המיוחסת ללמידה דיגיטלית שיתופית באמצעות המערכות הארגוניות

אז מה אומרים עורכי הסקר?

מחלחלת התודעה שעולם הלמידה והפיתוח הארגוני לא יחזרו למה שהיו. הסגר הפתאומי הביא לקדמת הבמה ההדרכתית את טכנולוגיות הלמידה הדיגיטליות. ממצאי המחקר מראים כי גם בישראל הקורונה היא זרז משמעותי לתהליכים שהתחילו בעבר אך לא זכו לתשומת לב משמעותית בארגון, מצד מנהלים, הנהלה או עובדים, עד שהקורנה חייבה הערכות מחדש והעברת כובד המשקל לדיגיטל בכל הקשור בעבודה בכלל ובלמידה בפרט.
מערכות הלמידה ותהליכי הלמידה יכנסו לשגרות דיגיטל וצעד אחד לפחות לכיוון המצב האירופאי עם מערכות  אוצרות, למידה מותאמת אישית והמון וידאו.

הפער של השיטות והכלים אל מול אירופה, מעיד על חוסר המוכנות התשתית שאנו חווים בארץ. בנוסף, חוסר היכולת להפעיל מערך למידה מרחוק, שהיא היכולת לתת ערך למחוברות ארגונית כל כך חשובה בתקופה זו, הוביל את הארגונים לראות גם בחלק לא מבוטל מאנשי הלמידה "כעובדים לא חיוניים" והנתונים של אנשי ההדרכה אשר יצאו לחל"ת מעידים על כך.

אנשי הלמידה בארגונים ערים לצורך לשנות שיטות, טכנולוגיות, כלים ותהליכי עבודה. ישנה הבנה כי מעבר  ללמידה מתוקשבת היא לא רק שאלה טכנולוגית, אלא בעיקר שאלה מתודולוגית. בנוסף אנשי הלמידה רואים במצב כהזדמנות לשינוי מתוך אמונה כי המצב לא יחזור לקדמותו.

נשברו מחסומים פסיכולוגיים ותרבותיים ויש פתיחות למהפכות של פעם ב-100 שנה. לכן, נראה שיש סיכוי טוב לקפיצת מדרגה משמעותית ולאורך זמן בנוכחותה ועוצמתה של הלמידה הדיגיטלית בחיים הארגוניים בצורות מפותחות ואפקטיביות יותר מה"זום זום זום" הנוכחי.

מה שאנחנו לא הצלחנו לעשות עשתה הקורונה. יש לבחון איפה טעינו ואיך לא השכלנו לחולל את השינוי קודם לכן. מכיוון שהלמידה הדיגיטלית לא הוטמעה באמת, הרבה מהשיח הוא שיח של טרנדים ולא בהכרח בחינה מדויקת של הצרכים הארגוניים. שבעתיד נראה הרבה יותר למידה היברידית שמשלבת בין דיגיטל לפרונטלי.

הנה כמה המלצות:

• ליזום בכל הכוח - לעבור מתגובה ליוזמה. לקחת את המושכות בידיים ולנהל את העסק מתוך הבנה שהעולם השתנה
• לחשוב כמו מצביא – הגיע הזמן לעבור ממענה טקטי לאסטרטגי, ההזדמנות ולגבש מענה הוליסטי עקרוני לסיטואציה.
• כל פתרון שאנחנו חושבים עליו בטווח הקרוב או הרחוק חייב להיות לעמוד בשני אספקטים: עומד בהנחיות הבריאות ועומד ביכולת ההכלה המנטלית הנמוכה של כולנו הכוללת עייפות ועומס קוגניטיבי.
• לכו על פתרונות קלים יחסית לביצוע, להפקה, לקליטה.
• שמרו על גמישות! נתנו מענה מהיר מאוד, גמיש וממוקד לצרכי הארגון בחודשים האחרונים.

"לא אמא, אני לא מורה!"
בפעם העשירית שאמא שלי שאלה אותי: "תזכיר לי שוב מה אתה עושה?" וזה כמובן אחרי תואר ראשון ושני שהיו לה 7 שנים לשאול אותי... הבנתי שיש לי בעיה.
נכון, חבר שלי, אורן שוסטר, למד כלכלה ומנהל עסקים. ואם תשאלו את אמא שלו מה הוא עושה, היא תגיד שהוא כלכלן ומנהל עסקים – זה מקצוע מוכר. או אמא של מור ברכה, שלמד עריכת דין: היא תגיד שהוא עורך דין פלילי. אבל מה הוא עושה? לא ברור כל כך.

כשמדברים על המקצוע "מפתח למידה ארגוני" או "טכנולוגיה ולמידה", כאילו שאין לאף אחד מושג מה אנחנו עושים. אבל זה אחד המקצועות המתפתחים והקורונה כנראה גם עשתה לו שרות.
אז האמ;לק הזה מוקדש להורים ולחברים של כולנו. כדי שנוכל להסביר מה אנחנו עושים. לא, אנחנו לא מורים.

מתחילים? מתחילים!

יום בכל ארגון גדול קיימת מחלקת למידה, יש שקוראים לה מחלקת הדרכה – אבל זו הגדרה ישנה.  היום אנחנו מדברים יותר על תהלכי למידה  ולא רק הדרכה. המחלקה עוסקת בפיתוח, הכנה ואוצרות של תהליכי ותכני למידה לעובדים. התכנים יכולים להיות מקצועיים, כמו הדרכה על מערכת או מוצר מסוים שהעובד צריך להכיר ולדעת לתפעל כדי לתת שירות, או הדרכה על "מיומנויות רכות" כמו מיומנויות מכירה, ניהול מו"מ ועוד.

אז מה זה בעצם פיתוח למידה בארגונים?

התחום נועד לנתח פערים בביצועים של העובדים ולשפר אותם באמצעות תהליכי למידה, ולוודא שלעובד היכולת לבצע משימה, פעולה או התפקיד שלו במסגרת הארגון. במקביל, מחלקת ההדרכה תזהה צרכים עתידיים שצפויים לעלות בארגון – כמו לקראת שינוי רגולציה, מוצר או שירות חדש בארגון, שינויים בשוק העבודה ועוד.

איך בעצם עושים את זה?

מפתח הלמידה מזהה פער (פער, ידע, פער ביצוע), מנתח אותו – מאיפה הפער נובע?, מפצח – נותן מתווה ומסגרת לפתרון ההדרכתי , נותן פתרון - בוחר אסטרטגיית למידה, מעצב את פיתרון הלמידה וההטמעה, לסוף מבצע ההערכה של הפתרון. תוך כדי זה המפתח מנהל את התהליכים הלימודיים והלא לימודיים. בכך, בשורה התחתונה, מפתח הלמידה מאפשר כשירויות, מביא לשיפור ביצועים ולצמצום פערי ידע וכלללללל זה בשביל לתת ערך עסקי.

חשוב לדעת שפיתוח למידה הוא מקצוע. וכמקצועות רבים הוא מבוסס מודלים מקצועיים, פסיכולוגיים, מחקרים ושימוש בכלים טכנולוגיים מתקדמים.

בסופו של דבר, מפתח הלמידה מספק תוצר, אחד או יותר. התוצרים יכולים להיות תוצרי הדרכה, המכונים "קלאסיים" כמו: שיעור פרונטלי, מצגת,  עזרי למידה (כזה שתלוי בעמדת העבודה ועוזר לשלוף את המידע מהר), או חומרי הדרכה דיגיטליים כמו: לומדות, משחקונים, סרטוני הדרכה או פתרונות מידע וידע דיגיטליים. והנה עוד מושג – בלנדד! כלומר תמהיל – פתרונות למידה יכולים להיות קלאסיים ודיגיטליים גם יחד.

היום, אנחנו מכוונים יותר לפתרונות דיגיטליים שמאפשרים ללמוד בכל זמן, בכל מקום ולחזור על החומר כמה שרוצים. משבר הקורונה חידד את הצורך הזה ביתר שאת. עם זאת, אנחנו מבינים שלפעמים פשוט אין תחליף להדרכה פרונטלית.  

והנה חידה – שיעור בזום – זה פרונטלי או דיגיטלי? מעניין מה אתם חושבים על זה.

או קיי, עד עכשיו דיברנו תאוריה. בואו ניתן כמה דוגמאות. אבל כמו שאוהבים לעשות אצלנו, ניתן דוגמאות דרך מעקב אחר מעגל חיי העובד.
מגיע עובד חדש לארגון, נניח שישובץ בתפקיד של תמיכה טכנית. כלומר תפקידו יהיה לתת תמיכה ללקוחות. הנציג לא יודע בכלל לדבר עם הלקוח ולא יודע לתת תמיכה טכנית. פה מפתח ההדרכה הארגוני יעשה ניתוח של העובד והיכולות שלו, ניתוח תפקיד ומה צריך לדעת בו, לצורך הדוגמה נדרשות כאן מיומנויות שירות שיסייעו לו לדבר עם הלקוח וכן מיומנויות מקצועיות כמו לפתור תקלות, לתפעל מערכות. ניתוח נוסף יהיה  ניתוח צרכי הארגון ועוד. לאחר מכן המפתח יפצח ויבחר אסטרטגיית למידה המתאימה ביותר לעובד, לארגון ולצרכיו, יפתח את תוצרי ההדרכה המתאימים: קורס הכשרה פרונטלי – מרצה מול כיתה, קורס דיגיטלי (לומדות וסרטונים), פיתרון משולב, הכשרה פרטנית כלומר הכשרה אחד על אחד – כן, גם הכשרה אחד של אחד צריכה להיות מתוכננת ומנוהלת. לאחר מכן מפתח הלמידה יטמיע את התוצר – כלומר יוודא שהתוצר מבוצע טוב ולבסוף יעריך את האפקטיביות של תהליך הלמידה, האם התוצרים השיגו המטרות ומה נדרש לשפר. תוך כדי זה, כמובן שהכל מנוהל.

מזל טוב! העובד הגיע לתפקיד. אחרי חצי שנה אנחנו עשויים לזהות שהעובד לא מצליח לפתור חלק מהתקלות – כלומר יש פער בביצועים. גם פה, מפתח ההדרכה יבצע ניתוח של ביצועי העובד, פער הכשירות ומדוע זה קורה. לאחר מכן המפתח יפצח ויבחר אסטרטגיית למידה וסוג תוצר מתאים. יכול להיות שבניתוח נמצא שהפער הוא מוטיבציה ואז המפתח יפתח סדנה להעלאת המוטיבציה, יכול להיות שבניתוח נמצא שהעובד לא מצליח ללמוד לפתור תקלות חדשות ואז המפתח יפתח סרטון הסבר לגבי תקלות מסוימות או סדנה לפיתוח מיומנות לפתרון תקלות באופן עצמאי. לאחר מכן מפתח ההדרכה שוב, יטמיע את התוצר ולבסוף יעריך.

לעובד יש תכנון לעתיד? יש ארגונים שבהם מפתח הלמידה אחראי על ההכשרות העתידיות של העובד והאפשרות ללמוד ולהתפתח לתפקידי העתיד שלו.

לסיכום: מפתח הלמידה יוצר ערך עסקי באמצעות יצירת הזדמנויות ללמידה בהתאם לצרכי הארגון והעובדים. המטרה העומדת לנגד עיניו של כל מפתח למידה היא תמיכה בביצועי העובדים ושיפורים בד בבד עם זיהוי הצרכים העתידיים בארגון ובעולם העבודה בכלל לטובת הצלחה ארגונית.

שפרץ משבר הקורונה, הרבה ארגונים הופתעו מעוצמת ההשפעה שלו על הארגון ועל תהליכי הלמידה וההכשרה. לפי התחזיות האחרונות הקורונה לא הולכת לשום מקום, והיא תישאר איתנו לעוד לפחות 3 שנים! אז אם זה ככה בואו להיערך קדימה ונדבר הלמידה ההיברידית.

נתחיל במה זה למידה היברידית?

ב”היברידי” הכוונה ל”בן כלאיים”. כמו שרכב היברידי משלב בין מנוע בנזין ומנוע חשמלי – למידה היברידית משלבת בין למידה פרונטלית (פנים אל פנים) לבין למידה דיגיטלית (אונליין).

הדיעות בספרות חלוקות אם “למידה היברידית” היא בעצם שם חדש ל”למידה משולבת” (Blended Learning), אבל השורה התחתונה היא השילוב בין שיטות לימוד שונות. והשילוב הזה יכול להתקיים מרמת השיעור ועד לתוכנית למידה שלמה.

למידה היברידית יכולה לעזור במיוחד בתקופה הזו, כשארגונים נדרשים לצמצם “זמן כיתה”, כשמספר המשתתפים בכיתה מוגבל וכשחלק מהעובדים עובדים מהבית. ובלי קשר לקורונה, מחקרים כבר הוכיחו שלמידה היברידית אפקטיבית יותר מלמידה פרונטלית בלבד ומלמידה דיגיטלית בלבד.

אז איך מתחילים?

כשאנחנו באים לתכנן פתרון של למידה היברידית, אחד האתגרים הוא למצוא את האסטרטגיה הנכונה ואת התמהיל הנכון. יש שיקולים מתודולוגיים שונים שמנחים אותנו, ואת השיקולים הללו שירי חילקה לכמה מימדים. המימדים מבוססים על דו”חות ומחקרים שבוצעו בנושא. אנ י אמנה רק כמה מהם, מי שרוצה להרחיב מומזן ללחוץ על כפתור "למאמר המקורי" ולהרחיב.

אז המיימדים של הלמידה ההיברידית הם בעצם סקאלה- נניח זמן, בין מוגדר לגמיש, קצב לימוד בין אחיד לאישי, מסלול לימוד בין מובנה מראש לגמיש, מי מוביל את הלמידה בין המדריך ללומד ועוד.

כמה דגשים חשובים:

כל מימד הוא לא דיכוטומיה (שחור-לבן), אלא ציר עם הרבה “אפור” באמצע.

כדי לייצר תמהיל נכון ומאוזן של למידה פרונטלית ודיגיטלית, חשוב לבחון את כל המימדים ולהסתכל על התמונה המלאה שהתגבשה.

חשוב לבחון את המימדים בהתאם לצורך הספציפי שלכם ולשיקולים ארגוניים כמו: משאבים, לוחות זמנים, מטרות, קהל יעד (אוריינות טכנולוגית, כמות, מיקום גיאוגרפי וכו’), תכני הלימוד (היקף, מורכבות, אופי התכנים וכו’).

אז אחרי אבחון, הגדרנו מטרות וקהל יעד, אנחנו מגבשים את הפתרון הרצוי ע"י שאילת שאלות בכל אחד מהמימדים.

יחידה היברידית: באיזו רמה נכון להתמקד- האם נכון לפתח את כל הקורס כקורס היברידי? אולי רק חלק מהימים או מהנושאים של הקורס? או רק שיעורים מסוימים?

מקום: האם ומתי חשוב שהלמידה תתבצע בכיתה או במרחב פיזי אחר? מתי חשוב לאפשר ללומדים ללמוד מרחוק, בכל מקום שנוח להם (בעבודה, בבית, בדרך לעבודה)? האם ואיך נכון לשלב בין למידה מרחוק ולמידה בכיתה? האם נכון לאפשר לחלק מהלומדים להשתתף בשיעורים בכיתה ולחלק אחר- מרחוק (למשל באמצעות “זום”)?

זמן: האם יש תכנים בקורס שחשוב שכל הלומדים ילמדו באותו מועד? האם יש תכנים שאפשר או נכון יותר לאפשר לכל לומד ללמוד בזמן שנוח לו או בדיוק כשהוא צריך אותם?

קצב הלימוד: האם יש תכנים בקורס שחשוב שכל הלומדים ילמדו באותו קצב התקדמות? האם יש תכנים שאפשר או נכון יותר לאפשר לכל לומד ללמוד בקצב שלו?

מסלול הלימוד: עד כמה יש חשיבות למסלול למידה מובנה (קודם נושא א’, אחר-כך נושא ב’ וכו’)? האם יש חלקים בקורס שניתן לאפשר בחירה אישית של סדר הלימוד?

מרחב חברתי: איפה בקורס יש חשיבות ללמידה שיתופית במליאה (כל הכיתה), לעומת למידה בקבוצות גדולות, בקבוצות קטנות, בזוגות (משתתף מול משתתף, או משתתף מול מנחה/מנטור) או בעבודה עצמית?

מוביל הלמידה: מי יוביל את תהליך הלמידה? באילו חלקים בקורס חשוב שהמדריך יוביל? באילו חלקים חשוב שהלומד יוביל? מה התפקיד של כל אחד מהם בתהליך הלמידה? באילו חלקים המדריך יהיה מרצה/מעביר ידע, מנחה,  חונך, מנטור, מתווך או מאפשר למידה?

תפקיד המרכיב הדיגיטלי: האם החלקים הדיגיטליים בקורס יתמכו בחלקים הפרונטליים ויחזקו אותם (למשל- תרגול של תוכן שנלמד בשיעור פרונטלי)? האם החלקים הדיגיטליים יחליפו לחלוטין חלקים פרונטליים? או אולי גם וגם?

המענה על התשובות במימדים הללו יעזור לנו לגבש את מודל הלמידה הרצוי ואת ה”מיקס” המתאים בין למידה פרונטלית, דיגיטלית א-סנכרונית ודיגיטלית סנכרונית.

ארגונים נוטים להדחיק את העובדה שהידע הנדיר והקריטי שהצטבר אצל העובד ויצר אצלו תובנות בעלות ערך – עלה לארגון הון. העלות מתבטאת בעלויות ישירות של קורסים, כנסים והשתלמויות, ובעיקר בעלויות עקיפות בגין משך הזמן שהעובד השקיע בלמידה (על חשבון עבודתו), וכן בשרשרת ארוכה של התנסויות, הצלחות וכישלונות במשימות השונות שביצע בארגון, ואשר יצרו אצלו לקחים ותובנות שהתועלת שלהם ברורה אך לעתים קשה מאוד לאמוד את ערכם.

בקרב  ארגונים רבים הון זה אבד לארגון עם פרישת העובד. זהו סוג של מחדל ניהולי-ארגוני שנמשך שנים רבות, וקיבל מענה רדוד ובלתי מספק לחלוטין בדמותו של "נוהל חפיפה", אשר נועד בעיקר כדי להשקיט את המצפון הניהולי אך ניסיון רב שנים מוכיח כי הוא אינו עונה על הצורך. בעידן הנוכחי של מערכות מידע ארגוניות מתקדמות ותודעת ניהול ידע הולכת ומתפתחת – אין יותר מקום והצדקה למחדל הניהולי הזה הצדקה.

אתגר המשכיות הידע ושמירה על הרציפות התפקודית הינו מבין האתגרים המשמעותיים של ארגונים. הפגיעה הפוטנציאלית באיכות השירותים הניתנים ללקוחות כתוצאה מאובדן ידע ייחודי של עובדים שפורשים, עלולה להיות קשה ביותר. מבין הפורשים, נמנים עובדים שהם בעלי ידע קריטי להמשך התנהלותו התקינה של הארגון. טיפול בנושא שימור הידע לקראת פרישה, מהווה חלק משמעותי בארגון על מנת לאפשר רציפות תפקודית והקטנת הנזק הפוטנציאלי לארגון הנובע מפרישתם של עובדים.

עד לא מזמן היה ברור שפורשים הם העובדים שמגיעים לגיל הפרישה החוק  אבל אנחנו מבינים שיש אסטרטגיה מעט שונה. הפורשים המעניינים אותנו לצורך שימור ידע הינם רק אלה המחזיקים בידע נדיר (שאינו נמצא בידי עובדים אחרים בארגון), שאינו מתועד, והינו קריטי להמשך תפקוד תקין של הארגון. זה יכול להיות:

1. עובדים שפורשים לגמלאות – שכאן זה ידוע מראש
2. עובדים שעומדים לעבור לתפקיד אחר במסגרת קידום או הסבה לתפקיד "רוחבי"
3. עובדים הבוחרים לעזוב את הארגון לפני גיל פרישה לגמלאות, מסיבות שלהם.

מכיוון שארגונים, מטבעם, יכולים להיות דינאמיים מאוד בתנודתיות של העובדים, חשוב שלארגון יהיה נוהל קבוע אשר יבטיח שימור של ידע נדיר וקריטי.

אז מה צריך להכלל בנוהל שימור ידע פורשים?

איתור בעלי התפקידים שאצלם קיים סיכון של אבדן ידע נדיר וקריטי לארגון בגין אירוע פרישה צפוי, אותו ניתן לזהות ברמת ודאות גבוהה. וגם עובדים שהארוע הפרישה שלהם בלתי צפוי אבל איבוד הידע הוא קריטי.

ממפים ביחד עם העובד את הידע הרלוונטי שהוא מחזיק בו.

כותבים ביחד עם העובד את החומרים – ופה רצוי שהעובד המחליף ישתתף בלפחות חלק מהפגישות עם העובד הפורש, ויסייע למקד את הדיון בסוגיות החשובות לו.

עורכים את החומר ב"תיק פורש", אשר קל להתמצא בו ולמצוא את המידע הנדרש. תיק הפורש יכול להיות תיק או קלסר פיזי, אשר נמצא אצל העובד אשר החליף את העובד הפורש. לחילופין – תיק פורש ממוחשב אשר שוכן בפורטל הארגוני, או במערכת ניהול הידע הארגונית. הכול לפי רמת המחשוב ורמת מערך ניהול הידע בארגון.

לאחר שזיהינו את העובדים בארגון בהם כדאי להתמקד לצורך שימור ידע פורשים, אנחנו עוברים לשלב האישי בו ממפים את הידע הרלוונטי שבו שהעובד מחזיק. בתהליך שימור ידע לפורש אנו מבקשים "ללכוד" רק את "הידע הפונקציונלי" הנדיר והקריטי הנמצא ברשות העובד, פרי ניסיונו הרב. פרטי ידע ומידע אלה עונים על שאלות כגון: מפת הקשרים הפורמליים והבלתי פורמליים, תרומתו העיקרית והייחודית של הפורש בצמתי החלטה קריטיים, המלצות ותובנות עיקריות יש לפורש, בכל אחד משלבי העבודה ו/או הנושאים בהם הוא עוסק ועוד ועוד.

העבודה לא נעשית רק עם העובד הפורש לדוגמה חשוב מאוד לזהות כיצד תופסים העובדים הסובבים את העובד הפורש את מומחיותו, באילו נושאים חוות דעתו תחסר להם.
טוב, התהליך הוא ארוך ויש לו עוד מלא שלבים, אבל אנחנו פה כדי לתת טעימה וחומר למחשבה.

נשאלת השאלה הקשה והכואבת: ברור שהידע והמידע הנאספים בתהליך שימור ידע לפורש מהווים נכס חשוב מאוד לארגון. איך מוכיחים למנכ"ל שכדאי לו להשקיע בכך?

היום אנחנו יודעים יותר לכמת את התועלת הזאת למדדים כמותיים, כגון קיצור משך הזמן הנדרש לעובד המחליף להגיע לרמת תפקוד דומה לזו של העובד הפורש, מניעת עלייה בשיעור הטעויות, שמירה על שביעות רצון הלקוחות ועוד.

חוסר התייחסות ניהולית לסוגיה של שימור הידע שלהם לפני פרישה והדחקתה – אינם פותרים את הבעיה, אלא דוחקים אותה לפינה מוסתרת. לפיכך, ההמלצה היא לתת את הדעת על כך, ולפתח, למסד ולהטמיע בארגון תהליכים ונהלים אשר יתנו מענה לצורך זה.

 משחק- בכלל, לאו דווקא משחק דיגיטאלי-  משויך בתודעה שלנו  לתחום הבילוי ופנאי.  נראה כי כיום התרבות  המערבית  מקדשת  את הלמידה  הפורמאלית  ואת  העבודה,  ורואה במשחק  בזבוז זמן למרות שבשנים האחרונות עם התפתחות חדרי הבריחה זה משתנה. למשחק באמת תפקיד חשוב בבילוי ובפנאי, אבל התפקיד שלו גדול עוד יותר בלמידה. בני אדם וגם בעלי חיים אחרים לומדים כמעט כל מה שחשוב מגיל צעיר באמצעות משחק: ללכת, לדבר, להסתדר עם האחר, להתנהל עם שותפים ונגד יריבים. משחקים כוללים את כל מה שנדרש ללמידה: הדמיה של מציאות; החזרה הנדרשת כדי להטמיע תפיסה וכישורים; משוב מידי ומשוב דחוי; הנאה, צחוק והזרמת אדרנלין ודופמין, שיוצרים רקע ביולוגי מתגמל; תגמול מידי להצלחה, שאינו דורש דחיית סיפוקים, וסוגי תגמול עשירים ואחרים. משחק הוא אולי אחד הדברים הרציניים ביותר. הוא רציני בגלל האטרקטיביות והכוחות הפדגוגיים שלו, בגלל הכוח שלו בהדגמה ובשכנוע ובגלל המשיכה אליו, שגובלת לעתים בהתמכרות. "משחקי מחשב" או "משחקים דיגיטאליים" נמצאים כתת קטגוריה של המושג "משחק"  ולכן קיימים להם את אותם המאפיינים של משחק.

בשנים האחרונות ישנה עליה משמעותית ביותר בכל הקשור בקניה וצריכה של משחקי מחשב, אם מסתכלים על דו"ח ה - ESA- Entertainment Software Association, ניתן לראות כי ישנה עליה מתמדת שבאה לידי ביטוי בבליוני דולרים במכירות משחקי מחשב, ובשנת 2019 בלבד נמכרו משחקי מחשב בסכום של 36 בליון דולר. ע"פ מחקרים שפורסמו בשנים האחרונות תלמידים וסטודנטים מבלים יותר שעות במשחקי מחשב מאשר בצפייה בטלוויזיה ומן הסתם גם יותר מקריאת ספרים.   לאור הנתונים הללו ניתן להבין שגם הפוטנציאל להשתמש במשחקים לצרכי למידה גדל משמעותית שכן אנשים כבר שקועים בהם.

ברחבי העולם ניכרת פריחה בפיתוח של משחקים לצורכי למידה, העניין בלמידה מבוססת משחקי מחשב הולך וגדל נוכח ההצלחה הברורה של הכשרות מבוססות משחקי מחשב בארגונים עסקיים גדולים, כמו גם בעקבות מחקרים המעידים על התועלות הקוגניטיביות שבמשחקי מחשב. זמינות הטכנולוגיה והכלים החדשים יצרו מרחב חדש של אפשרויות וכך התפתחו ונולדו טקסונומיות חדשות ותחומים חדשים המקבלים שמות מפורטים כגון:  Digital Game Based Learning- למידה מבוססת משחקי מחשב, Serious Games- משחקים רציניים, Meaningful Games- משחקים משמעותיים ועוד כך שהיום  משחקי מחשב לצרכי למידה מוגדרים ככאלו ולא מקוטלגים רק כמשחקי מחשב.

מחקרים הוכיחו את יעילותם של משחקי המחשב ללמידה, לדוגמא מחקר שנערך בטורקיה גילה כי עיקר התרומה של משחק  לימודי הוא הגברה משמעותית של המוטיבציה הפנימית של התלמידים ללמוד תחום דעת שהיה פחות אטרקטיבי. מחקר נוסף שנערך בארה"ב מצא כי ההתנסות של הסטודנטים במשחק מחשב לימודי במקביל להרצאה, שיפרה את היכולות הקוגניטיביות שלהם להבין את החומר תוך מתן אפשרות ללמידה פעילה. עוד נמצא כי ההישגים של הסטודנטים שנחשפו למשחק מחשב לימודי במקביל להרצאה היו גבוהות יותר מאשר אותם סטודנטים אשר נחשפו להרצאה בלבד.  אם כן, יש משהו במשחקי מחשב שגורם לנו ללמוד טוב יותר.

מי שלא שמע על זרימה, זה מושג שחובה להכיר. זה אפילו עושה לי חשק לאמ;לק סאמי רק לזה.

משחקי מחשב גורמים למשחקים בהם לצלול עמוק לתוך משימה ארוכה, קשה ומורכבת, ליהנות מזה, ואפילו, להשיג הישגים טובים יותר. כאשר הלומד נהנה מהמשחק, הוא בעל מוטיבציה גבוה יותר לשחק ומכאן גם ללמוד, שכן שניהם נעשים דרך המשחק. כאשר הלומד משחק ונהנה הוא בעצם יכול להגיע למצב הקרוי "זרימה" (flow), מונח פסיכולוגי ידוע. במצב של "חווית הזרימה" כל הקשב של הלומד מופנה למשימה, הזהות שלו נעלמת מהמודעות וכל הקשב שלו מופנה למשימה. בזמן הזה האדם מרגיש ממוקד, תחושת אקסטאזה, תחושת בהירות, תחושת הזמן נעלמת, חוויה פנימית תכליתית ואיבוד תחושות פיזיות. מצב זה יכול לקרות כאשר האדם אוהב לעשות את מה שהוא עושה, כאשר ישנו איזון בין דרגת האתגר לדרגת הכישורים במשימה, וכאשר המטרות ברורות, החוקים ברורים והאדם מקבל משוב מיידי אם כן, המשחק יכול להיות סביבת למידה מהנה ומאתגרת עד כדי שהשחקן מגיע למצב זרימה.

אנחנו אנשים שונים, כל אחד מאיתנו אוהב דברים מסוימים, מתעניין בתחומים מסוימים, צופה בתכנים מסוימים – נו, אתם יודעים, אנשים שונים.

כשאמזון הבינו את זה, הם התחילו למקד את התכנים שהם מציגים בפנינו, ולבצע התאמה אישית, כך שבפני כל אחד מאיתנו יוצגו מוצרים שונים בהתאם לתחומי העניין שלו.  בשורה התחתונה, המיקוד הזה מגדיל להם משמעותית את הפריון, וגם חוסך לנו המון זמן כצרכנים - אנחנו מקבלים ישירות את מה שמעניין אותנו, כבר בשלב הראשון, ועוד לפני שהתחלנו לבצע חיפושים, או השקענו זמן בשיטוט באתר.

בעידן הטכנולוגי כיום, קל מאוד לבצע התאמה ומיקוד של תכנים באמצעות ניתוח נתונים, ובסופו של דבר מדובר בתהליך של win-win ויתרון לשני הצדדים, כאשר נותן השירות חוסך זמן ועלויות, ומחזק את מערכת היחסים עם הצרכן, ומצדו של הצרכן, הוא מקבל את התוכן וההצעות הכי מדויקות המותאמות לצורך שלו.

אז, אם תחשבו על זה, למה בעצם לא להשתמש במיקוד תוכן גם בהדרכות, כדי להגדיל את הפריון?

המצב הנוכחי היום, תהליכי קליטה והסמכה לתפקידים בארגון , מבוססים על שלושה מרכיבים:

1 . אוריינטציה לארגון

2 . רגולציה

3 . אוריינטציה לתפקיד

שני המרכיבים הראשונים הם גנריים לכל הארגון, בעוד ששלב האוריינטציה לתפקיד, משתנה בין התפקידים השונים.

כרגע, בארץ, קשה מאוד לייצר תוכניות קליטה באמצעות מיקוד תוכן בהתאמה לעובדים, מכיוון שפחות מ-10% מהלימודים במדינה או בארגונים מתבצעים באופן מתוקשב – זה כמובן נתון ללפני עידן הקורונה. ברוב הארגונים מייצרים היום קבצי אקסל עמוסים, המכילים פרטי פגישות מול הגורמים הרלוונטיים לתפקיד, ומצמידים לעובד דמות חונכת שמלווה אותו בימיו הראשונים בתפקיד.

זה נחמד, אבל בסופו של דבר מדובר בתהליך המייצר קליטה ממש לא אפקטיבית, כיוון שהיא ל א מותאמת לכל עובד באופן ישיר, ובסופו של דבר עלולה לפגו ע בפריון שלו. כיום, על פי ה- OECD, הפריון לשעת עבודה במדינת ישראל הוא מהנמוכים בעולם , ממדינות ה - OECD , ועומד על 33.9 דולר לשעת עבודה!

אז מה עושים?

הפתרון היעיל ביותר הוא, לבנות תוכנית הסמכה באמצעות מיקוד תוכן והתאמה אישית ליכולותיו של האדם הנכנס לתפקיד.

עד כאן נהדר. רוצים דוגמא? בוודאי!

נניח, שגייסתם שלושה אנשי מכירות. אחד מהם חסר מיומנויות שירו ת, ואחד מהם צריך לעבוד על יכולות העבודה בצוות. במצב רגיל, שלושת העובדים שלכם יעברו את אותו תהליך קליטה, וגם בשלב הכניסה לתפקיד יקבלו את אותם התכנים, מבלי להתעכב על הנושאים הזקוקים לחיזוק.

אבל, אם המידע בנוגע לכישורים שלהם, היה עובר ממחלקת הגיוס למחלקת ההדרכה, הייתם יכולים

להתאים, עבור כל אחד מהם , הדרכות שיעמיקו בתחום השירות ועבודת צוות, ובכך לשפר את יכולות הקליטה שלכם, מבלי לגרוע מהתאמת התוכנית לשאר היכולות ש ל כל אחד מהם.

בסופו של דבר, זאת הדרך הכי טובה ויעילה להגדיל את הפריון לשעת עבודה. כי #כישוריםזההחיים

לאן מתקדמים מכאן?

היום, נכנסות יותר ויותר מערכות התומכות בחוויית העובד, ומבוססות על נתונים שנצברו על כל אחד בשלבי הגיוס. המערכות האלה משתמשות באוטומציה, ומנתחות יכולות של אנשים, ואז מתאימות להם תוכן ייעודי. כך מתאפשרת קליטה מיטבית, המותאמת אישית לכישורי העיסוק והעובד.

win win כבר אמרנו ?

למי שלא הצליח לקרוא 2800 מילה, אז הנה, אנחנו פה שביל זה בדיוק!
תמצתנו והפכנו ל-Summy  בן כ-5 דקות. כמובן שמי שרוצה להעמיק, זה לא מספיק. אנחנו הבאנו רק את הכותרות הראשיות.
סקירת תעשיית הלמידה בארגונים – ישראל 2019 זהו הסקר המקיף ביותר שנעשה בתחום הלמידה הארגונית בארץ, והשתתפו בו למעלה מ-90 ארגונים מכלל המגזרים במשק. אני אישית מכיר רק עוד את הסקר של HIT על התעשייה בארץ.

הסקירה נכתבה ע"י רינתיה ברוכים לוין ואורית שטיין בסיוע ד"ר ערן גל וד"ר מיטל אמזלאג מהפקולטה לטכנולוגיות למידה HIT.

המטרה של הסקירה היא להוות כלי עבור הנהלות ואנשי למידה בארגונים, לצורך קבלת החלטות מושכלות שיקדמו את הלמידה כמנוע צמיחה ארגוני.

אז הנה עיקר הדברים:

נראה כי תחום הלמידה הארגונית בישראל נמצא בפיגור מול העולם (בדגש על ארה"ב) במספר פרמטרים מובילים.

בפרמטר המשאבים הארגוניים ניתן לראות כי:

– תקציב הלמידה בארגונים בארץ נמוך ב-60% מהעולם. ממוצע ההשקעה התקציבית פר עובד/ת עומד על 1,327 ₪. לעומת ארה"ב המדבר על 4,400 ₪!

– בזמן הלמידה פר עובד/ת אנחנו מפגרים בהשקעה של חצי יום פחות מול העולם. באופן גס ממוצע שעות הלמידה הפורמלית פר עובד/ת בארגונים בישראל הוא 32 שעות, שהם 4 ימי עבודה לערך. בעוד בעולם משקיעים 38 שעות.  

תחומי העיסוק של יחידות הלמידה הארגונית הם בעיקר בהדרכה קלאסיקת ובהדרכה פורמלית וכולל בעיקר: הכשרות עובדים לתפקיד, שימור ושיפור ביצועים לתפקיד, אוריינטציה לארגון, למידה במסגרת פרויקטים ארגוניים, ניהול ידע, הדרכה ועוד. למרות כל החיזויים מהשנים האחרונות אין מספיק פיתוח והדרכות בתחומים הכרחיים וחדשניים כמו Reskilling & upskilling ובלמידה מתמדת (lifelong learning) תומכת ביצועים.

המקצוע שלנו עדיין צעיר ואינו מעוגן דיו:

– רק חצי מהעוסקים בתחום למדו באופן מקצועי את התחום.

– חלק גדול מאנשי הלמידה אינם שולטים בנתוני הלמידה הארגוניים לדוגמה, נתון מדהים הוא שלמעלה מ-30% אינם יודעים מהו תקציב הלמידה הארגונית!

– קיימים טייטלים שונים ומשונים למקצוע בארגונים. למעשה בטבלה שמוצגת בסקירה ישנם 48 טייטלים שונים לכמעט אותו המקצוע.

תחום הלמידה בארגונים בארץ חסר בסטנדרטיזציה כמעט בכל היבט אפשרי. ההבדלים וההתפלגויות באים לידי ביטוי בנושאים כמו: שכר, הגדרת תפקיד, מפתח שעות למידה, תקציב, תקנים, מיקום ארגוני, מיצוב, השכלה ועוד.

משהו שכן מוסכם לגביו, שלושמת הנושאים המרכזיים שמחלקת הלמידה מתעסקת בהם הם הכשרות עובדים לתפקיד (85%), שימור ושיפור ביצועים בתפקיד (73%), אוריינטציה לארגון (68%) ולמידה במסגרת פרויקטים ארגוניים (65%).

עם זאת התחום בעולם נמצא בנסיקה בשנים האחרונות ונראה כי ההשפעות מתחילות להיות מורגשות בארצנו.

הנה הנתון שחיכיתם לא ולא העזתם לשאול. ניתן לומר באופן גס כי השכר הממוצע של אנשי הלמידה הארגונית הוא 15,200 ₪ (אגב זה גם החציון), נתון מעודד יחסית לשכר הממוצע במשק ב-2019 (לפני מגיפת הקורונה) שעמד על 10,784 ₪. 

מה עוד? אנחנו כנראה מגיעים שמחים לעבודה! מעל ל-90% מאנשי הלמידה הארגונית מרוצים מהמקצוע!

תקציבי הלמידה ירדו רק ב-20% מהארגונים ב-2019.

ומרבית אנשי הלמידה הארגונית צופים כי התחום יצמח ויצור אימפקט משמעותי יותר בארגונים שלהם.

נקודה למחשבה

צמיחת תחום הלמידה הארגונית, בפרמטרים רבים (השכלה רלוונטית, ניהול הנתונים הארגוניים, מיצוב ועוד) נתון להשפעה שלנו אנשי הלמידה הארגונית. ע"פ נתונים עולמיים נראה כי יש צמא לנושא ושללמוד זה בנושא החם החדש. יש למה לצפות בטח אחרי הקורונה.

בחודשים האחרונים זה הגיע למצבי קיצון שפשוט הרגשתי שהקשב שלי נודד מצד לצד, בלי שליטה ובלי מעצורים. אני מדלג בקצב היסטרי בין 20 טאבים (דפי אינטרנט) שפתוחים לי במחשב, מידי פעם עובר לכתיבת מסמך, מרים את הטלפון לבדוק מיילים, בדרך מזהה נקודה אדומה של התראה באינסטגרם, כמובן נגרר לשם, קופצת התראה בוואטסאפ בחלק העליון של הטלפון אני כמובן מדלג אליה מבלי לסיים באינסטגרם, יש לי שיחה נכנסת שקוטעת את ההודעה שהתחלתי לכתוב בוואטסאפ – אני מניח שכולם מבינים לאן העניין הה הולך.

מצפים מאיתנו כל הזמן בחיים ובעבודה לעשות כמה דברים במקביל, עד כדי כך שמולטיטאסקינג הייתה המילה שהיינו הכי גאים לומר בראיונות ולכתוב בקורות חיים, אבל הזמנים השתנו והנה כמה עובדות שמערערות על יעילות של מוטיטסקינג.

1. ריבוי משימות פוגע ברמת הביצוע - ״דווקא אותם אלה שחושבים שעושים נורא טוב כמה דברים במקביל, רמת הביצועים שלהם היא הנמוכה ביותר״

2. מעבר מהיר בין משימות, חזרה איטית לריכוז מחודש - כשאנחנו נמצאים במצב של ריבוי משימות רמת הריכוז שלנו יורדת. הרי אי אפשר באמת לעשות הכל בו זמנית, אז המעבר (טאסק סוויצ’ינג) בין מספר משימות גורם לנו כל פעם לצאת מריכוז במשימה מסוימת. כשאנחנו רוצים לחזור למשימה שנטשנו, ידרשו כמה דקות עד חזרה מלאה לאותה רמת הריכוז שהיינו בה קודם כלומר זה בזבוז זמן.

3. אשליית המולטיטאסקינג - הרבה פעמים התחושה הזאת שאנחנו ״על זה״, כשאנחנו מבצעים המון משימות בו זמנית, היא אשליה ומה שקורה בפועל הוא הלוך חזור אובססיבי בין המון משימות שאינן מבוצעות עד הסוף.

4. ״אפקט צייגרניק״ על שם הפסיכולוגית בלומה צייגרניק, מתאר מצב בו איננו יכולות למחוק מנטלית את המשימות שלא סיימנו, הן מציקות לנו בתת ההכרה ורוצות שנשלים את ביצוען. אפקט זה יכול להסביר את הריצה ממשימה אחת לשנייה, מחשש לשכוח את שנותר פתוח.

5. אנחנו נמצאים יותר מידי זמן מול המסך... נתחיל מדוגמה: אנחנו לא נלך לסופר בכל פעם שנגמר פריט אחד במקרר, זה יהיה בזבוז זמן מטורף ולא נספיק לעשות כלום. מה שכן – אנחנו נעשה רשימה, נכניס זמן מיועד בלו״ז ואחת לכמה זמן נלך באופן מרוכז לקנות מה שחסר. אותו הדבר לגבי הטלפון. אנחנו במייל, ברשתות בווטסאפ במקום לרכז הכל למועד מסויים שבו אנחנו עושים את זה.

6. עבודה מפוזרת ושטוחה - בספרו Deep Work מתאר ניופורט שהמיילים והרשתות החברתיות, במהלך יום העבודה גורמות למשימות הפשוטות ביותר לארוך זמן רב. כדי להצליח ליצור את העבודה העמוקה הזו שהוא מדבר עליה, ללא הסחות, אנחנו חייבים ליצור לנו מסגרת זמן, מקום, תנאים שיעודדו ריכוז במשימה.

אז מה הטיפים להתמודד?

מיקוד יומי ב-2-3 משימות בלבד! נכון, זה לא באמת אפשרי להתעסק רק ב-2 משימות במשך כל היום. אבל זה כן אפשרי לחשוב ולהגדיר אותן בבוקר בתור האבנים הגדולות והחשובות של אותו יום.

יצירת בלוקים קטנים של זמן המיועדים לאבנים הקטנות - ליצור לו״ז ריאלי שלא מתעלם משום דבר שקורה בפועל – ארוחת בוקר, צהריים וערב, הפסקות קפה, זמן מוגדר ל- תיאום תורים, להתארגנות לאימון, לשיווק ברשתות החברתיות, מעבר וטיפול במיילים וזמן ניתוב משימות חדשות שנכנסו במהלך היום.

הגדרת זמן ריאלי למשימה כשאתם מחליטים כמה זמן להקציב לכל משימה, תוסיפו עוד חצי שעה שעה לדברים לא מתוכננים והתעכבויות.

לשבץ משימות בזמן הגיוני למשל: לא הגיוני להכניס ״כתיבת מסמך יזום או הדרכת מנהלים״ ב-21:00 אחרי יום עמוס בטירוף, או בהפסקה של חצי שעה בין פגישות. כדי שהלו״ז שלכם יהיה כזה שמה שכתוב בו מתבצע ולא נגרר מיום ליום.

לא לענות מיידית לאימיילים ושאר התראות מקפצות מאפליקציות שונות זהו הרגל קשוח מאוד, אך אפשרי לריסון. בדרך תרוויחו גם ריסון עצמי = דחיית הרצון המטריף להדוף מעמוד הדואר הנכנס מיילים לא מטופלים וגם תרגילו את העולם לא לצפות לקבל מכם מענה מיידי. העובדה שאנחנו לא זמינים 24/7 לא הופכת אותנו לפחות טובים וזה לא מדד להצלחה, להפך – היא נותנת לנו אפשרות לעבוד בצורה יותר יעילה ואיכותית.

לכבות את כל ההתראות בטלפון – נו... לא צריך לפרט... תחליטו אתם מתי יש לכם זמן לעבור על ההתראות ושלא יקפצו כל הזמן.

סלולרי על שקט תמיד. תמיד. ממש מפריע לי באוזן לשמוע התראות של אפליקציות וצלצולים. זה לא אומר שאני מצליח להסיט את ידי מהטלפון ליותר מ-10-20 דק ברצף, אבל זה לגמרי אומר שאני מחליט מתי להרים אותו, ולא הוא קורא לי.

אם מעניין אתכם עוד.. מוזמנים להיכנס ללינק ולשמוע עוד עצות והרחבות בנושא.

מאחל לגם יום מפוקס וללא הפרעות.

בשנים האחרונות מרצים ומפתחי תוכן רבים מתבססים על הטענה שטווח הקשב שלנו הולך ומתכווץ עד שכעת הוא הגיע למקסימום של 8/9 שניות (תלוי איזו כתבה קראתם) בדיוק כמו טווח הקשב של דג זהב. אם זה נכון, כנראה שתפספסו את המשפטים הבאים שלי שטוענים שהטענה הזו מבוססת על ראיות מתעתעות שבחלקן גם כנראה מפוברקות לחלוטין.

שיר, כותבת המאמר, טוענת שגם אם נבצע תצפית בסיסית ביותר נוכל לראות שהטענה הזו בעייתית. למשל, בעוד שרבים מאיתנו נאבקים להקשיב במהלך פגישה עסקית בת שעה- אין לנו שום בעיה לעשות בינג' בנטפליקס במשך שש שעות ברציפות. אנשים קוראים ספר (מדע או פרוזה) מתחילתו ועד סופו ביום אחד, מבלים שעות במגרשי ספורט וכולי. אם כל תיאוריית דג הזהב הזו נכונה אף אחד מהדברים האלה לא היה אפשרי.

מרבית הפרסומים שעוסקים בנושא זה מצטטים מחקר של מיקרוסופט משנת 2015. המחקר סקר 2,000 קנדים ובחן את פעילותם המוחית של 112 אנשים בזמן שהם ביצעו משימות שונות. המחקר הזה יצר המון רעש ברשת מאז. אם נעיין בדו"ח המקורי נגלה שהוא הופק על ידי משרד הפרסום הקנדי של מיקרוסופט, וזה איך להגיד בעדינות לא ממש מחקר מדעי.

הבעיה הגדולה ביותר בדוח הזה היא שאין בו באמת הצגה של למידה על טווח הקשב שלנו או טווח הקשב של דג הזהב, ובכל זאת נטען בדוח כי טווחי תשומת הלב האנושיים מצטמצמים וכעת הם קצרים יותר מדגי זהב!

מסתבר שמומחים שמקדישים את חייהם לחקר תשומת הלב האנושית טוענים שאין להם מושג מאיפה הגיע המידע השגוי הזה. הם מדברים על כך שטווח הקשב שלנו הוא תלוי משימה ועל כך שהרעיון של "טווח קשב ממוצע" הוא חסר משמעות כי זה אינדבידואלי מאוד. ועוד מתברר שאין שום הוכחה לכך שלדגי זהב (או לדגים בכלל) יש טווח קשב או זכרון קצרים במיוחד, ואף תפיסות שוטענות את ההיפך הגמור…

שרשרת הציטוטים הבלתי נגמרת של הטענה הזו הובילה לכך שמומחים ביססו את האסטרטגיה והפעולות שלהם על מידע חסר שחר. יחד עם זאת אנשים רבים מאמינים שטווח הקשב שלהם אכן מצטמצם, אבל זה לא נכון- הוא מתפתח. המפגש היומיומי עם פרץ המידע הבלתי פוסק מכריח אותנו להיות יותר בררניים לגבי מה שאנחנו מקדישים לו את תשומת ליבנו. מחקרים חדשים מראים שהיכולת שלנו לשמור על קשב משתפרת עם הזמן ככל שאנו הופכים להיות יותר בררניים לגבי התוכן שאליו אנו בוחרים להקדיש את תשומת ליבנו. זו מיומנות שאנו לומדים ומשכללים.

אנחנו לומדים מהסיפור הזה שניתן לתפוס את תשומת לבנו לפרקי זמן קצרים וגם לפרקי זמן ארוכים ובתנאי שהתוכן רלוונטי, מרתק, כולל סטוריטלינג וויזואליה מושכת. הקהל שלנו מורכב, לרוב אינטליגנטי ורגיש. תנו להם משהו ששווה לשים לב אליו כמו סדרה מרתקת בנטפליקס.

המאמר הזה הוקלט כבר לפני מספר חודשים ואיכשהו נשכח... כשקראתי את המאמר הזה שוב, קלטתי שהוא היה רלוונטי לפני עידן הקורונה, ועכשיו הוא רלוונטי אפילו יותר.
את המאמר הזה תרגם ועיבד אור דניאל מלרן טק סי או איי אל. ואני ממליץ לכם מאוד גם להכנס לאתר שלו וגם להצטרף לקבוצת הפייסבוק שלו טכנולוגיות למידה בהישג יד.
המאמר מתחיל בקצת פרטים יבשים... אבל אל דאגה, בסוף יש גם המלצות.

ענקית מערכות הלמידה, קוד פתוח #Moodle מוציא דו"ח ( #Ebook ) קצר על 'לקראת שינוי במקום העבודה: למה תרבות למידה היא התשובה?'הנה כמה נתונים מעניינים מהדו"ח (ממליץ לקרוא את הפתרונות שהדו"ח מציע):

1. 3.5 ביליון אנשים עם סמרטפון (ידע נגיש בלחיצת כפתור).
2. מכונות יחליפו 75 מיליון מקומות עבודה לעומת עלייה של 133 מיליון מקומות עבודה ותפקידים חדשים בחלוקת העבודה בין מכונות לבני אדם.
3. לראשונה בהיסטוריה 5 דורות יעבדו ביחד באותו הזמן.

כישורים ונתונים:
• 79% מהמעסיקים מאמינים שיש פער כישורים ומיומנויות בחברה שלהם.
• 54% מכל העובדים כיום יזדקקו לריסקילנג (הכשרה מחדש) עד 2022.
• 80% מהמעסיקים רואים חשיבות גדולה במיומנויות רכות.
• 57% נאבקים להעריך כישורים בצורה מדויקת.
• 10% מהמעסיקים מרגישים מוכנים להתמודדות עם מחסור בכישורים.
• 86% מהמעסיקים מודעים לעלויות הגיוס של אנשים מוכשרים וטאלנטים ומוצאים כי למידה והתפתחות עובדים חשובה ביותר לארגון.

למידה מתמדת – העתיד של כולנו
• 94% מהעובדים מציינים שישארו בארגון זמן רב יותר אם הארגון ישקיע בלמידה ובהתפתחות שלהם.
• 20% מהעובדים מציינים 'שחוסר היכולת ללמוד ולגדול בארגון' יגרום להם לעזוב.
• 19% מהעובדים מציינים שההזדמנות ללמוד ולהתפתח תגרום להם להיות מאושרים ולעבוד יותר קשה.
• 47% מהעובדים ינטו פחות להיות בלחץ בעבודה אם ילמדו כ-5 שעות שבועיות.

ארגונים בהם יש תרבות למידה רחבה והינם ארגונים ‘High performing organization’:
• 46% סיכויים להיות ראשונים בשוק.
• 37% יותר פרודקוטיביים.
• 92% סיכויים גדולים יותר לחדשנות.
• 58% סיכויים גדולים יותר לעמוד בדרישות עתידיות של השוק.
העובדים בכיסא הנהג – למידה בתנאים שלהם
• 71% מהעובדים רוצים לבחור מתי ואיפה הם יבצעו הכשרות.
• 74% מהעובדים רצים ללמוד בזמן החופשי שלהם בעבודה.
• 68% מהעובדים אומרים שהם ירכשו כישורים מהר יותר אם יהיה להם שליטה על קצב והתקדמות הלמידה בארגון.
• 38% מהעובדים מכל הדורות רוצים למידה שהם בוחרים מה ללמוד וללמוד בצורה עצמאית.

תרבות למידה, שיפור חווית העובד
• 74% מהעובדים ניגשים למקורות ידע דרך הסמרטפון בכדי לבצע את עבודתם.
• 57% מהעובדים מעדיפים גישה ל'מודולות למידה' תוך כדי 'משהו'.
• 50% מהעובדים מעריכים כחשוב את היכולת בלמידה שיתופית עם המנחה ולומדים אחרים.

5 כללי הזהב לשיפור למידה ארגונית:
1. להוביל: שינוי תרבות ארגונית מתחיל מלמעלה למטה. תמיכה בתרבות לומדת בארגון צריכה להיות מובלת על ידי צוות ההנהגה הארגוני.
2. לבחון: בצורה מפורטת את פערי הכישורים בארגון שלכם, להעצים מנהלים לצלול ללמידה וחקר בנושא. לעודד את המנהלים לדון על כך עם הצוותים שלהם. לבנות תכנית למידה והתפתחות אישית לכל עובד לפי הצרכים שלו.
3. לתכנן: לפתח תכניות הכשרה ולמידה לא רק לפי זיהוי הצרכים אלא גם לפי יכולת מדידה והערכת התוצאות של ההכשרה. לבנות צירי זמן ויעדים ולתת לעובדים את הזמן לביצוע בעצמם.
4. אינגג'מנט – להיות מעורבים במהלך הלמידה ולקבל ולתת פידבק. לעזור ולתמוך ביצירת תרבות המקדמת 'תוכן המיוצר על ידי הלומד' לערב את מומחי התוכן בלמידה – ייצור הצלחה גדולה יותר במהלך הלמידה.
5. אימוץ: לייצר הכשרות המותאמות למכשירים ניידים, אפליקציות, למידה שיתופית, קהילות לומדות. לאמץ את דרך החיים של העובד בבנייה של תכניות המותאמות לו. גמישות נדרשת ובחינה מתמדת של תוצאות הלמידה.
מה אתם חושבים?