תאמ;לק לי

לאחר מלחמת העולם השנייה היה מחסור חריף בקקאו, הפתרון של משפחת פררו היה הוספת אגוזי לוז אשר היו זולים יותר וזמינים יותר מקקאו. חמישים שנה אחרי אותה צנצנת ראשונה דורג הממציא של נוטלה כאדם העשיר ביותר באיטליה וה- 30 בעולם. עושרה של המשפחה מוערך היום בכ -30 מיליארד אירו.

גם הפתיתים שכולנו אוהבים נולדו ממשבר קשה. בימיה הראשונים של המדינה, תקופת הצנע הכלכלי, היה מחסור חריף באורז, אבל העולים מעדות המזרח סירבו לקנות פסטה. ראש הממשלה דוד בן גוריון פנה לחברת אסם בבקשה לייצר במהירות תחליף שיהיה דומה לאורז, רק על בסיס חיטה. החברה נענתה לאתגר ויצרה את הפתיתים שכונו גם "אורז בן גוריון". 

בעוד שבישראל הפתיתים נחשבים למזון עממי, הנאכל כיום בעיקר על ידי ילדים, בעולם הפתיתים משולבים לעיתים בארוחות גורמה. לפי אחת הגרסאות, כניסת הפתיתים למסעדות בארצות הברית, שם הם קרויים "קוסקוס ישראלי" ("Israeli couscous") ונחשבים "מזון בריאות", התחילה כאשר השף הניו יורקי, דון פינטבונה, שילב אותם בתפריט ה"מיוחדים" ("Specials") של מסעדתו.

אומרים שאף פעם זה לא זמן טוב למשבר, אבל עוד טרום משבר 2008 מקדונלד'ס היתה בתקופה רגישה במיוחד. הסרט "סופר סייז מי" שתקף אותה בנושאי בריאות כבר נתן את אותותיו וכשפרץ המשבר הפיננסי היה נראה שהיא הולכת לחטוף חזק, היא נתפסה כמותג שמנוני, מיושן, מתועש, זול ולא בריא. 

ובכל זאת, מקדונלד'ס הצליחה דווקא בתקופת המשבר, בשנה שבה המכירות של כל המתחרים שלה ירדו, היא היחידה שהראתה עלייה במכירות ובשווי המניה. 

איך הם עשו את זה?
במקדונלד'ס החליטו לתת גז קדימה דווקא באותה תקופה, ודחפו ליין מוצרים שונה מהמבורגרים - קפה. 

הם זיהו שקפה הוא מוצר זול בעל שולי רווח גבוהים שיכול לפנות לצרכנים חסכנים בתקופת מיתון, במקום שיקנו לאטה ב 4 דולר בסטארבקס שיבואו לקנות אותו במחיר משתלם ואכן יותר לקוחות הגיעו לסניפים וקנו יותר מוצרים.

כאשר הם דיווחו את תוצאות הרבעון השני של 2008, ימי שיא המשבר, ציין סמנכ"ל הכספים כי "ההשקה של מערך הקפה הפרימיום של מק-קפה, תרמה משמעותית לתוצאות היציבות".  

החברות הכי איקוניות נוסדו בלב המשבר
סיסקו נוסדה זמן קצר לאחר יום שני השחור בשנת 1987, גוגל ו- PayPal הוקמו על הריסות התפוצצות הדוט-קום. לאחרונה, נוסדו Airbnb  נוסדה בעיצומו של המשבר הכלכלי העולמי. המסקנה? אילוצים  מחייבים אותך להתפקס ומספקים קרקע פורייה ליצירתיות. 

עקבתם בשבועות האחרונים המנייה של ZOOM? שירות הוידאו קונפרנס. כמו שאפשר לנחש, היא רק עולה ועולה בזמן שכל השוק מתרסק. המניה שלהם הכפילה את עצמה ׁ(רק ביומיים האחרונים היא עלתה ב- 10% לשווי של 35 מיליארד דולר). דרך אגב הם לא היחידים, גם במשבר של 2008 חברת דורקס ראתה עלייה חריגה של 5% במכירת קונדומים, ואת הפרשנות למה זה קרה - אני משאיר לכם.

"אתה אף פעם לא רוצה לבזבז משבר טוב" אמר וינסטון צ'רצ'יל בהתייחסות למלחמת העולם השנייה, הוא התכוון לכך שזו הזדמנות ענקית לעשות דברים שנמנעת מהם קודם.

אני רוצה לאחל לכם ולכולנו, שנדע לנצל את המשבר הזה הכי טוב ולצמוח ביחד!

אני לא יודע כמה זמן לוקח לכם להגיע לעבודה... אבל לי לוקח כשעה הלוך ושעה חזור. ועל הזמן הזה, כמו שאתם בטח יודעים... אף אחד לא משלם.  אבל את ההקלטה הזו שאתם שומעים ברגעים אלו ממש, אני מקליט עכשיו מהבית. למעשה אני עובד היום מהבית. אבל באותה מידה יכולתי לעבוד מלונדון, תאילנד או אפילו קמצ'טקה (שמעי שממש יפה שם בעונה הזו).

אז לא משנה אם זה קורונה, הרצון לחסוך דלק או זמן... או שסתם לא כדאי לכם להגיע מהמשרד, אפשר לעבוד מהבית. הכירו את המושג: נוודות דיגיטלית - Digital Nomad.

אז מה זה בדיוק נווד דיגיטאלי? למה ישנן קהילות שלמות וקבוצות פייסבוק שעוסקות בנוודות דיגיטלית? בואו ננסה להסביר.

ארגונים וחברות מבינים שהקביעות המחשבתית להכריח את העובדים לבוא כל יום ולעבוד מהמשרד, זה משהו שכבר שייך "לעולם הישן", עולם שבו העובד היה חייב את העמדה שלו ואת הסביבה שלו בכדי לעבוד.

היום העולם מחובר ומרבית העבודה נעשית באמצעות המחשב, ישנם כלים דיגיטליים/טכנולוגיות תומכות לעבודה מרחוק כמעט בכל תחום. לעובדים חשובה איכות החיים והאפשרות של הבחירה של עבודה מחוץ למשרד. למעשה מתחולל שינוי של "עולם חדש" שבו העובדים עובדים מרחוק, אם בארצות אחרות, נופים אחרים ולפעמים גם שעות אחרות.

אחת התופעות נקראת "נוודות דיגיטלית" (digital-nomad) ומסביבה נבנית קהילה גדולה ומפגשים בין לאומיים אינטרנטיים.

לפי הגדרת ויקיפידה "נוודים דיגיטליים הם עובדים העושים שימוש בטכנולוגיות תקשורת כדי להתפרנס, ובאופן כללי יותר, לנהל אורח חיים של נוודים".

למעשה אנשים בוחרים לחזור למשהו שהקונוטציה לא תמיד מתחברת אליו בצורה חיובית – נווד.

קהילת הנוודים ישראל מונה כיום מעל עשרת אלפים משתתפים, שעל פניו לא נראה שיש בניהם קשר- האחד יושב קבוע בבית קפה בעיר שלו והשני מטייל בין אגמים וחופים, אך שניהם בחרו לעבוד מרחוק ואת הפגישות הם עושים בכלים כמו skype, zoom ועוד.

ישנן אפילו חברות שמתגאות בכך שאין להם משרדים פיזיים, ובכל זאת אחת לתקופה מקיימות מפגשים פרונטליים לכלל העובדים.

בכדי להצליח לנהל חברות מסוג זה, או בכלל בכדי שעובד יוכל להצליח לקיים את עבודתו תוך כדי הסחות הדעת, קיימים כלים דיגיטליים שעוזרים לשמור על סדר ומשמעת עצמית, ויתרה מזאת צריך להקפיד על יעילות וכללים ברורים איך והיכן שומרים את התוצרים, איך עוקבים אחרי כל התוכן, איך מתעדכנים בטכנולוגיות ושולטים בהן. לכל ארגון יש השיטה שלו וההגדרות שלו בהתאם למדיניות החברה אשר מעדכנים את המדיניות בהתאם לרוח התקופה.

אז איזה כלים יש לנו כדי להיות נוודים דיגיטליים טובים? OneNote זו בעצם מחברת וירטואלית שניתן לפתוח אותה מכל מקום ובכל זמן. Teams skype zoom ועוד כדי לנהל פגישות. Google Drive, Dropbox, OneDrive כולם עננים לשמירת, סנכרון ושיתוף קבצים. כמובן שישנם עוד המון כלים כולל כלים לניהול זמן.

רוצים להפוך לנוודים דיגיטליים מקצועיים? רוצים טיפים נוספים? אז מסתבר שיש קהילות שלמות כאלה! חפשו אותם בפייסבוק – נוודים או נוודות דיגיטאלית.

בחזרה ליסודות: למידה פורמלית vs. למידה בלתי פורמלית?

היום נאמל"ק מאמר של אושרה שטיינברג. יש במאמר הזה קצת בחזרה ליסודות הלמידה הפורמלית והבלתי פורמלית ועם זאת גם נתונים חדשים ומרעננים וכן פרקטיקות ישימות והמלצות.

החל משנות ה-70 ארגונים עסקיים החלו לפתח יכולת להסתגל למצבי אי-ודאות, כמו גם להגיב אליהם באופן מהיר. בארגונים אלו הבינו כי בעידן הנוכחי, אינטליגנציה, יצירתיות ותובנות אנושיות מהוות את המשאב העיקרי. לכן, אחת הדרכים לשרוד, לאורך זמן, בשוק תחרותי היא באמצעות למידה מתמשכת (lifelong learning), שמשמעותה למידה רצופה במטרה לשפר את הידע ואת הכישורים, הן ברמת היחיד והן ברמת הארגון.
בעזרת למידה הקשורה באופן ישיר לעבודה, עובדים מצליחים להרחיב את הידע והמיומנויות שלהם, להיות גמישים יותר בסביבת העבודה המשתנה ולשפר את היכולת העסקית שלהם. באותם ארגונים הלמידה הובילה לשיפור באיכות העבודה וברמת הביצועים האישיים, הצוותיים והארגוניים. האיחוד האירופאי הגדיל לעשות והגדיר לעצמו את המטרה הזו כחזון. למידה מתמשכת כוללת למידה פורמלית ולמידה בלתי פורמלית.

אז מה הם ההבדלים בין למידה פורמלית ולמידה בלתי פורמלית?

למידה פורמלית היא למידה המתקיימת במוסדות ההכשרה של הארגון, ובסופה מקבלים הלומדים תעודה המעידה על כישורי הלומדים. למידה פורמלית משמעותית וטובה מספקת פלטפורמה מובנית ליישום ולתרגול לקראת העבודה בפועל. בנוסף, היא מהווה זרז ועידוד ללמידה בלתי פורמלית המתרחשת במקום העבודה.
למידה בלתי פורמלית היא למידה המתרחשת מחוץ לכיתה, היא אינה מובנית שכן היא מתרחשת, באופן טבעי ומבלי לתכנן מראש, במהלך חוויות העבודה היומיומיות אשר נאספות לכדי ניסיון אישי, ותוך כדי אינטראקציות חברתיות עם אנשים אחרים. למידה מסוג זה מתמזגת עם העבודה באופן מושלם והיא מוּנעת לרוב מהצרכים האישיים של העובד ובנוסף היא דרך משמעותית לרכישת ידע ומיומנויות בהקשר מקצועי בארגון שכן היא כוללת התמודדות עם סיטואציות אמיתיות ומגוונות
בספרות נמצאים מספר אומדנים שחוזרים על עצמם בהבדל קטן ולא משמעותי ומדגימים באופן מובהק כי הלמידה הבלתי פורמלית היא הלמידה העיקרית והמשמעותית יותר בארגונים. חשוב לזכור כי מדובר באומדנים בלבד שכן מגוון רחב של פעילויות יכולות להיכלל בקטגוריה של למידה בלתי פורמלית, וקשה להגיע למדידה אובייקטיבית.

הנה כמה דוגמאות לאומדנים:
70-80% מהלמידה במקום העבודה מתבצע בלמידה בלתי פורמלית (11).
50% מהלמידה מתבצעת במהלך העבודה השוטפת כאשר העובד מתמודד עם אתגרים, ו- 30% מהלמידה מתרחשת כתוצאה ממערכות היחסים בין העובדים. מכאן ש 80% מהלמידה היא בלתי פורמלית (9).
70% מהלמידה היא למידה באמצעות חוויות יומיות ו- 20% מהלמידה היא חברתית, קרי 90% מהלמידה היא למידה בלתי פורמלית (7,11).
 
אם כך – האם מחלקות הלמידה וההדרכה כבר לא רלוונטיות?

למידה פורמלית ובלתי פורמלית בארגון הם מרכיבים חשובים של למידה המשלימים זה את זה (8). ללמידה הפורמלית יש תפקיד חשוב ביצירת סיטואציות ללמידה בלתי פורמלית במקום העבודה. חומרים כתובים ותרגילי בית שנמסרו בלמידה הפורמלית, מסייעים לעובדים ליישם את הידע הנרכש, תוך כדי ביצוע רפלקציה והתייעצות עם עמיתים או מנהלים. ידע בסיסי שנרכש בלמידה הפורמלית מאפשר המשך התמקצעות באמצעות לימוד עצמי של חומרים, שיתוף ידע בארגון ובטווח הארוך גם התנהלות חדשנית.
תפקידן המרכזי של מחלקות הלמידה וההדרכה הוא בעידוד למידה בלתי פורמלית באמצעות יצירת פלטפורמות ללמידה והנעת המנהלים לתמוך בלמידה מסוג זה. מנהלים ישירים שמכירים בערך הלמידה לאורך זמן, תומכים הן בלמידה פורמלית והן בלמידה בלתי פורמלית באמצעות פינוי זמן ומשאבים ללמידה בסביבת העבודה. בנוסף, הם יוזמים דיונים מקצועיים בישיבות הצוות ומקדמים שיתוף פעולה במהלך העבודה השוטפת.

דוגמאות ללמידה בלתי פורמלית:

• התייעצות מקצועית עם עמיתים לעבודה והשלכה ממקרה למקרה
  שיתוף בידע באמצעות העברת לינקים למאמרים בקבוצת
• הוואטסאפ, ייזום דיונים ולמידה שיתופית בישיבות הצוותיות, הזמנת מומחים אורחים לישיבות הצוות ועוד.
  ליקוט מידע מהמערכות הארגוניות, כגון מערכת ניהול ידע, חוזרים ונהלים.
• בנייה עצמאית של עזרים לעבודה השוטפת, בנושאים מקצועיים ושירותים.
• תרומת המנהל לעידוד למידה בלתי פורמלית:
  עידוד להתייעצות מקצועית עם המנהל מבלי להציג את הפתרון באופן מיידי, אלא תו"כ שאילת שאלות, זיהוי משותף של שורש הבעיה, מציאת פתרון ושיקוף של הרציונל לפתרון.
• הטמעת ערכים ללמידה ומתן תשומת לב לשיפור מתמיד מתוך הבנה ששיפור כזה ניתן להשיג במהלך העבודה היומיומית.

לסיכום,
אושרה מאמינה בגם וגם. הסוד, לדעתה הוא בתמהיל, בתזמון ובהבנה שמדובר על 2 קצוות ברצף. בנוסף, למידה משמעותית היא למידה חוצת פלטפורמות.

כניסה לתפקיד הוא תהליך מנהיגותי שיש לנהלו. זהו שלב ראשוני בתפקיד שיש לו השלכות רחבות על מעמדו של המנהל או המנהלת הנכנסים לתפקיד.
העקרונות לפעולה בכניסה לתפקיד הם לרוב ברורים ומובנים מאליהם, ועדיין, מנהלים לעיתים "נופלים", עושים טעויות ולא תמיד מודעים לכך.
בהמשך לפרסום של שבוע שעבר, לפניכם טיפים או כלים מומלצים לכניסה לתפקיד.

איך מתחילים? מתחילים מסוף מעשה במחשבה תחילה -
הכניסה לתפקיד לא מתחילה עם האיוש הרשמי, היא מתחילה עוד קודם לכן בתהליך למידה והכנה.
בין אם הוגדר זמן חפיפה ובין אם לא, הקדישו זמן לקריאת חומרים, פגישות הכנה ותהליך הכנה שיביא אותכם לסביבת התפקיד שאותה אתם כבר מכירים, לפחות הכרות שטחית.

הטיפ השני אומר שאין הזדמנות שנייה לרושם ראשוני-
שיחת הפתיחה היא המופע המנהיגותי הראשון שלכם, לכן יש להיערך ולתכנן בצורה מדוייקת את המסרים החשובים.
שימו לב שלא להעמיס בפרטי פרטים, אנשים במילא לא יזכרו את הכל, הדגישו את הדברים החשובים באמת.
מומלץ לערוך חזרה לשיחה בפני גורם חיצוני ולקבל פידבק.
אנשים יזכרו את ה*איך* ופחות את ה*מה*, ולכן שפת הגוף, הכריזמה ואופן העברת התכנים הם שקריטיים להצלחה ולא פחות חשובים מהתוכן עצמו.

הטיפ השלישי עוסק בביטול או בהקטנת המנהל או המנהלת הקודמים בתפקיד, או במילים אחרות, כבדו את העשייה הקיימת -
אנשים יעריכו ויתחברו אליכם אם תמצאו את נקודות החיבור לעשייה שכבר קיימת טרם כניסתכם לתפקיד.
העריכו את מה שבעיניכם ראוי להערכה,
גם אם תרצו לשנות ו*זה לגיטימי שתרצו לשנות*, בשביל זה באתם, אל תעשו זאת תוך כדי זלזול או הקטנת קודמיכם בתפקיד.
זיכרו שייתכן וישנם אנשים שהיו מחוברים למנהלי העבר ופעולה כזו רק תרחיק אותם מכם.

הגדירו לעצמכם תקופת למידה -
תקופה קצרה.. ולא.. לא מאה ימי חסד, בעולם של היום מאה ימים הם המון זמן.
הגדירו מספר ימים להכיר, ללמוד ולהמשיך את המנגנונים הקיימים על מנת לאפשר לעצמכם להבין טוב יותר מה ברצונכם לשמר ומה לשנות.

אז דיברנו על סוף מעשה במחשבה תחילה, חשיבות הרושם הראשוני ושיחת הפתיחה, ביטול או הקטנת המנהלים הקודמים והגדרת תקופת למידה.

הטיפ החמישי עוסק בהתייעצות וזהירות -
בתקופת כניסה לתפקיד אנחנו חסרים בידע ובניסיון, לכן זו תקופה רגישה.
היו מעט יותר זהירים, רדו לפרטים, לימדו לעומק לפני שאתם מקבלים החלטות ומיצאו את הגורמים המתאימים עמם נכון לכם להתייעץ.

הגדירו זמן להכרות ולבניית הקשר הבינאישי -
הנטייה הראשונה והבסיסית שלנו בכניסה לתפקיד היא להוכיח ולהביא השגים ותוצאות מהירות. אך אלו יאחרו להגיע אם לא נדאג לממשק הבינאישי ולקשר עם האנשים.
תכננו זמן לשיחות פתיחה, שיחות הכרות, פעילויות גיבוש, שיחות מסדרון ותצפיות על אירועים ופעילויות על מנת להתחבר לאנשים, להרגיש אותם, להכיר אותם מקרוב.

עירכו תחקיר או עיבוד עצמי וקבוצתי -
כניסה לתפקיד הוא הזמן לבנות את האמון עם האנשים מכיוון שאם האמון ייפגע, יהיה קשה מאוד (ואולי בלתי אפשרי) לתקן. ניתן לבנות את מערכות היחסים דרך עידוד לפתיחות בעיבוד אישי, שיתוף בצוות של העיבוד ועידוד אחרים לערוך תחקיר על הפעילויות וההתנהלות של כלל בעלי התפקידים.
היכולות *שלכם* להודות בטעויות ולקבל פידבק לשיפור ולשימור הן יכולות משמעותיות שיאפשרו אוירה פתוחה, כנה ומלמדת, בהנחה והמיקוד בתהליך הוא למידה ולא עונש על טעויות.

היו עקביים בעקרונות ובערכים המובילים -
תקופת כניסה לתפקיד חושפת את העקרונות והערכים המובילים שלכם, על פיהם האחרים ידעו להתאים את עצמם לרף הדרישות או הציפיות שתעמידו בפניהם. הקפידו להיות עקביים ולא לשגע את האנשים בהחלטות. הסבירו את עצמכם וודאו שהדרך קדימה ברורה- גם לכם וגם לאחרים.

ומה נשאר אחרי כל זה- לאחל בהצלחה ולקוות לכניסה חלקה ומהירה לתפקידים.

שבוע שעבר התארחנו בסדנא של Limi – המרכז לאנשי הלמידה הארגונית בישראל, בנושא "אפקטיביות הלמידה הארגונית" שהועברה על ידי רינתיה ברוכים לוין. חשוב לציין כבר בהתחלה, שהמפגש היה בפורמט סדנאתי, ולכן רק חלק מהחומר התיאורטי נמצא פה.
אז איך מסכמים מפגש של 4 שעות ב-350 מילה? אנחנו ננסה לגעת בעיקרי הדברים ונמליץ לכם להגיע לסדנא כמובן. סדנא שנותנת כלים פרקטים ומתנהל שיח והחלפת רעיונות שאין להם תחליף.
הסדנא של רינתיה נפתחה בהצגת דיאגרמה של ג'ון פיליפס שמשווה בין הנתונים העיקריים שמחלקת ההדרכה מספקת להנהלה על ההדרכה: כמות מודרכים, עלות הדרכות, שביעות רצון, תוצאות מבחנים, יישום ביום שאחרי, ורק לבסוף השפעה ארגונית ו-ROI. בעוד שההנהלה רוצה לראות את הנתונים בדיוק בסדר הפוך, קודם כל השפעה עסקית ו-ROI ורק לאחר מכן כל השאר.
על פי מודל הערך המוסף שהותאם על ידי רינתיה, מחלקת ההדרכה לא רוצה להתמצב כמחלקה של "לוקחי הזמנות" או "מאפשרי כשירויות", אלא לגדול לאזורים של "משפרי ביצועים" ומעבר לכך - למצב את עצמה כמי שמייצרת ערך מוסף וזאת כדי להעלות את ההשפעה ואת האמון של הארגון במחלקה וביכולות שלה להביא ערך עסקי.
כדי לעשות כן עלינו להציג להנהלה נתונים והוכחות לאפקטיביות והערך המוסף שיש למחלקת ההדרכה. על מנת לעשות כן ישנן מספר כלים:
1. הכלי הראשון ונמוכר הוא מודל קירק פטריק שכולנו מכירים.
רינתיה מציעה שכשאר אנחנו מגיעים לפיתוח הדרכה מסוימת כדאי לחשוב על מודל בדרך ההפוכה, קודם כל לתכנן ולקחת בחשבון את התוצאות מרמה 4, ואת ההעברה של ההדרכה לשטח והטמעתה מרמה 3, רק לאחר מכן למידה ותגובה מהרמות 2 ו-1. בצורה כזו תמיד נשאר מפוקסים על ההערכת ההדרכה ברמות הגבוהות יותר.
2. ROI של פיליפס. גם כאן מומלץ תמיד לבצע חשיבה תמידית על ה-ROI והחישוב שלו כבר בשלב ההתחלה, ולנסות תמיד להתכוונן לROI גבוה.
3. ביצוע בנצ'מרק עם ארגונים אחרים. בצורה זו תמיד ניתן להציג להנהלה איפה אנחנו נמצאים ביחס לחברות אחרות. רינתיה מציעה לעשות בנצ'מרק עם ארגונים וחברות שהארגון שלנו דומה להם ואפילו לארגונים שהארגון שלנו רוצה להדמות להם.
4. ROV - הערך שהארגון מרוויח כתוצאה משיפור מתמשך בעובדים ובעובדים חדשים, בשירותים ובטכנולוגיה בעקבות התערבות של מחלקת ההדרכה. ה-ROV לא חייב להיות ערך כספי אך הוא תמיד יהיה ערך מוסף. לדוגמא: סיעור מוחות ושיתופי פעולה שנוצרו בעקבות הדרכת מנהלים שיזמה מחלקת ההדרכה.
5. ולסיום – מטריצת האפקטיביות לפיה על מחלקת ההדרכה להתמקד במקומות בהם ההשפעה על הארגון היא הגדולה ביותר וההשקעה קטנה. במקומות שההשפעה גדולה אך ההשקעה גדולה גם כן או במקומות שבהם ההשפעה וההשקעה נמוכים אלו מקומות שתתבצע אבחנה האם זה כדאי לפתח לפני כניסה לתהליך.

לסיכום, על מנת להציג את האפקטיביות של הלמידה הארגונית עלינו להציג להנהלה איזה השפעה ארגונית יצרנו, מה הערך המוסף שלנו בארגון, באיזה ואיך השתמשנו במשאבים וכיצד זה בא לידי ביטוי בשטח וזאת בעזרת הכלים שהזכרנו. 

אתמול פורסמה ב-LIMI סקירה עולמית של תעשיית הלמידה בארגונים 2019.

הסקירה כל כך מעניינת ורלוונטית שלא יכולתי לתת לזה אפילו עוד יום. אז לכל מי שלא הצליח להגיע ולקרוא 1270 מילה. עשינו את העבודה בשבילו וניסינו להביא את עיקרי הדברים. אבל אם תרצו ממש להעמיק ולראות את הדיאגרמות. לחצו על הקישור למאמר.

הסקירה נכתבה ע"י אורית שטיין, רינתיה ברוכים לוין וד"ר ערן גל.

בסקירה השתתפו מאות ארגונים מהעולם ואלפי משיבים כולל סקר מפצחי ההדרכה של HIT – המכון הטכנולוגי חולון.

 מבחן ה-Show me the money מוכיח כי ארגונים בעולם מבינים את ההשפעה של L&D. לפי הסקר של Training Industry, סך תקציבי ההדרכה בכלל הארגונים שנבדקו לאורך השנים בירידה של 5% לעומת שנה שעברה אבל כשמסתכלים פנימה לנטו רואים את התקציבים של עולם ההדרכה גדלים או לפחות לא מצטמצמים, וזו בשורה יפה מאוד.

אז למה התקציבים גדלו?

עלייה בהיקף ההדרכות 67%

הגדלת צוותי הכשרה 53%

רכש טכנולוגיות חדשות/ציוד 46%

הגדלת מספר הלומדים 43%

תמיכה נוספת ניתן לראות בסקר מפתחי הדרכה 2019 שבוצע בארץ, כאשר נושא התקציב מופיע רק במקום ה-4.

הוכחה נוספת למסקנת העל שלנו שארגונים מבינים את ההשפעה של L&D ומכירים בערך של אנשי הלמידה, היא שאפשר לראות שמעבר לתקציב, ארגונים רבים הגדילו את מספר אנשי ההדרכה ב-2019. לפי LinkedIn הצוותים ילכו ויגדלו, כאשר 87% מהמשתתפים צופים שהצוות שלהם יגדל או יישאר באותו היקף.

עוד נמצא כי שיותר מנהלים מעודדים את העובדים ללמוד, ולכן LinkedIn מניחים שזה מעיד על התקדמות לתרבות של למידה בארגונים.

סיכום ביניים - אז מה היה לנו עד עכשיו? יותר תקציבים, יותר כח אדם, יותר תמיכה ממנהלים. ארגונים לא משקיעים משאבים אם הם לא מאמינים שיוצא להם מזה משהו.

מה בדבר שיטות למידה?

למידה דיגיטלית עדיין במגמת עלייה (מעורבת)

בסקר של Training Industry מזהים עלייה בלמידה טכנולוגית אבל ... רינתיה ביקשה לשים תופים בחלק הזה... הם מזהים גם עלייה בהדרכות פרונטליות. לפי LinkedIn, אנשי הלמידה משקיעים יותר בפיתוח של למידה באונליין ופחות בהדרכה מסורתית פרונטלית. לדבריהם, ברגע שמשקיעים יותר באונליין אז יש יותר אימפקט ארגוני.

   ומה בישראל? מהסקר של HIT ניכר שאצלנו בעיקר עסוקים בדיבורים (ליטרלי), כאשר שלושת המקומות הראשונים עדיין שמורים להדרכה פרונטלית/פורמלית, ללא עלייה מ-2017 בלמידה הדיגיטלית.

אז איפה כדאי להשקיע כסף? תלוי כנראה איפה אתם גרים. לפי השוק האמריקאי בו הלמידה הדיגיטלית הנה קונבנציה ארגונים משקיעים בעיקר ב: LMS, וובינרים, rapid e-learning וסימולטורים. תחומים חדשים שנכנסו השנה הם VR, AR ו-AI. ובישראל, טכנולוגיות הלמידה הבולטות הנן: יישומי מחשב אישי (PPT, Word ודומים), מערכת ניהול למידה וכלים שיתופיים במקומות הראשונים, כאשר EPSS (הוותיק) והצ'ט בוט (שרק נכנס לסקר) בתחתית הרשימה.

לפי LinkedIn, חלה נקודת מפנה במקצוע שלנו. תקציבים מוגדלים ותמיכה מנהלים סוללים את הדרך עבור אנשי הלמידה הארגונית למלא תפקיד אסטרטגי יותר בארגון. סקר LinkedIn מציין כי הגיע הזמן ש אנשי ה-L&D יחשבו כמו משווקים כדי להגביר את מעורבות הלומדים.

מה עם הלומדים עצמם?

מצד אחד עובדים אומרים שאין זמן ללמידה.

מצד שני אלו שכן משקיעים בלמידה (5+ שעות בשבוע) מדווחים ש:

הם יודעים לאן הם הולכים עם הקריירה שלהם (74%)

יש להם יותר משמעות בעבודה (48%)

הם פחות בסטרס בעבודה (47%)

ו-94% מהעובדים יישארו יותר זמן בארגון שמשקיע בלמידה ובפיתוח שלהם.

מה צופן העתיד?

מגמות מאקרו כמו טרנספורמציה דיגיטלית וירידה בחיי המדף של כישורים מותירות את הארגונים להתעדכן כשהם מנסים להעסיק ולפתח את המיומנויות הנכונות – כולם ללא יוצא מן הכלל עסוקים בלמידה מתמדת.

לפי LinkedIn, ארגונים מתכוננים לדור ה-Z (ליתר דיוק 74% דיווחו על כך) ובאופן כללי עושים יותר התאמות ללומדים באמצעות למידה דיגיטלית וחברתית.

לפי HIT, תהיה יותר למידה דיגיטלית ותפקיד אנשי הלמידה יהיה יותר מורכב ויתחבר לעולם החדשנות בארגונים.

ובסקר של Donald H. Taylor שבודק רק שאלה אחת "מה יהיה הכי חם בשנה הקרובה?", נמצא שה-DATA מתחילה להפציע בעולם ה-L&D.

מדהים לראות איך תעשיית הלמידה הארגונית מתפתחת בעשור האחרון ומבצעת קפיצת מדרגה אדירה.

לצערנו המצב בארץ שונה מאוד מהסטטוס העולמי: מיצוב אנשי הלמידה בארגונים, השיטות בהן אנו מלמדים, תקציבי הלמידה, תקנים וההבנה כי למידה בארגונים היא צורך הולך וגובר.

איך להוביל אנשים שמבינים במקצוע שלהם יותר ממני?      

היום נאמל"ק של הניוזלטר של מתודיקה – הקישור של יום ראשון.

מנהל מסעדה חייב להיות שף? מנהלת בית חולים חייבת להיות רופאה?

 ככה מתחיל הניוזלטר ומסביר שהויכוח בין חוקרי התנהגות ארגונית לגבי הרקע המקצועי של מנהיג, קיים כבר שנים ארוכות.

מצד אחד טוענים רבים ש"ניהול זה ניהול זה ניהול" ומי שילמד היטב איך להכווין עובדים לעבר מטרה, יוכל לעשות זאת בכל שדה מקצועי שאליו הוא יקלע. הם מסבירים שמנהל לא אמור לבצע עבודה מקצועית ממילא, ורקע עשיר מעולמות אחרים מאפשר נקודת מבט רעננה לתפקיד.

מנגד מסבירים מומחים אחרים שמנהל ללא רקע מקצועי עלול להביא הרבה נזק. איך אפשר לקבל החלטות בלי להבין בתוכן המקצועי? פשוט עושים את מה שהעובדים ממליצים לך לעשות? איך אפשר להעריך תפקוד של צוות אם לא מבינים במה הוא עוסק? איך אפשר לדעת אם פרויקט מתנהל כשורה או עתיד להשתבש, ואיך אפשר לעזור לעובדים שמבקשים עזרה? ובכלל, איך אפשר ליצור סמכות ויחס מכבד של הצוות במצב כזה?

ניהול ללא רקע מקצועי, אינו אידיאלי אבל גם אינו בלתי אפשרי.

אז מה עושים באותם מצבים (נפוצים למדי) שבהם מתבקש מישהו לנהל אנשים שבמבינים במקצוע הרבה יותר ממנו?

1. להצביע על הפער בקול רם:

אין טעם לנסות להפוך את המנהל למומחה, ומנהל שינסה לעשות יכשיל את עצמו מהר. יש להצהיר על כך שהמנהל יידרש להסתמך על יכולות הצוות שלו.

2.ללמוד תוך כדי תנועה:

העמקה הדרגתית בתוכן המקצועי יאפשרו בשלב מסויים אוריטנציה מקצועית למנהל. מנהל אף פעם לא יידרש לדעת לעשות את כל מה שהעובדים שלו יודעים, אבל אפשר להגיע בהדרגה למצב בו המנהל מסוגל לבצע חלק מהמשימות שלהם ולהבין באופן סביר את שאר המשימות. על מנהל כזה להתעקש ללמוד כל הזמן את המקצוע ולא "לברוח" מפס הייצור בשל הנחיתות המקצועית.

3.האצלה או טיפוח של עוזר או עוזרים:

מתכונת מנצחת תהיה לשלב את מיומנויות הניהול החדשות עם הידע המקצועי בשטח, באמצעות מינוי של ראשי צוותים שישמשו סמכות מקצועית ויתרמו מיכולתם למנהל. כדאי להכיר ולהוקיר את תרומתם של עובדים אלו על מנת לבנות מערכת מאוזנת המשלבת בין מומחיות מקצועית למומחיות ניהולית.

ארגון לפיתוח טאלנטים / כישורים מגדיר את המשימה שלו כך: העצמת אנשי מקצוע לפיתוח כישרונות וכישורים במקומות העבודה. זה הארגון הגדול בעולם שמייצר תוכן מקצועי, הכשרות והסמכות, מחקרים, כנסים ואירועים עבור מספר מקצועות שנמצאים תחת אותה המטריה, בניהם למידה ארגונית.

לפי ה-ATD, ענף ה-Talent Development או בקיצור TD, עובר שינוי משמעותי המושפע ממגמות עולמיות כמו: טרנספורמציה דיגיטלית, זמינות מידע, ניתוח דאטה ושותפות בין TD לעסקים וארגונים. במודל מוגדרים תחומי המומחיות, המיומנויות, הכישורים והידע של אנשי ה-TD. המודל מתייחס לתמורות במקצוע ובסביבת העבודה, כמו כן מחזק את היסודות המסורתיים עליהם נשענת הפרופסיה.

למודל שלושה תחומי יכולות מרכזיים:

בניית יכולות אישיות

היכולות הנדרשות על מנת להיות יעילים בעולם העסקי-ארגוני. למעשה מדובר על מיומנויות בינאישיות, המכונות לעתים קרובות מיומנויות רכות, לצורך בניית יעילות תרבות ארגונית או צוותית, אמון ומעורבות.

חלק זה מתייחס ליכולות בעולם "הכשירות הרכה". קיימת הלימה (גם היא מתבקשת) בין רשימת "כשירויות המאה ה-21" לבין כשירויות הנדרשות מאיש הלמידה. החלק הזה מתייחס ליכולות אישיות ובין אישיות של איש המקצוע וכן ביכולתו לטפח כשירויות אלו בקרב אחרים. מיישר קו עם המגמה הרחבה לפי ארגונים מעודדים ויוזמים מהלכי למידה רוחביים סביב כשירויות ליבה לצורך שיפור ושימור כוח האדם בארגון.

מה היכולות הנכללות בתחום זה?

• תקשורת
• אינטליגנציה רגשית וקבלת החלטות
• שיתוף פעולה ומנהיגות
• מודעות והכללה תרבותית
• ניהול פרוייקט
• ציות (רגולציה) והתנהגות אתית
• למידה לכל החיים

פיתוח יכולות מקצועיות

הידע והמיומנויות שעל אנשי מקצוע לשלוט בהם בכדי להיות יעילים בתפקידם ביצירת התהליכים, מערכות ומסגרות המטפחות למידה, ממקסמות את הביצועים האישיים ומפתחות את היכולת והפוטנציאל של העובדים.

כשירויות הבסיס לתחום הלמידה. חלק זה דומה מאוד למודל מ-2014 עם תוספת מתבקשת של יכולות בתחום "מדעי הלמידה". הבסיס המחקרי מעולמות הלמידה, חינוך וחקר המוח עליהם מבוססת העשייה הלימודית / הדרכתית. כמו כן הכשירות המתייחסת לטכנולוגיות למידה הורחבה משמעותית ועכשיו כוללת 15 היגדים שונים בדבר היכולת להבחין, לבחור ולהטמיע פתרונות למידה מבוססי טכנולוגיה.

מה היכולות הנכללות בתחום זה?

• מדעי הלמידה
• פיתוח הדרכה / למידה ארגונית
• הדרכה, הנחיה וריכוז הדרכה
• יישום טכנולוגי
• ניהול ידע
• פיתוח קריירה ומנהיגות
• אימון
• הערכת השפעה

השפעה על יכולות ארגוניות

הידע, הכישורים והיכולות הנחוצים לאנשי מקצוע על מנת להבטיח שפיתוח כישרונות הוא המנגנון העיקרי המניע ביצועים ארגוניים, פריון ותוצאות תפעוליות.

חלק מהכשירויות נמצאות גם במודל הקודם (עדיין רלוונטיות כמו שיפור ביצועים, ניהול השינוי, ניהול המשאב האנושי – Talent). אחרות עדכניות יותר כמו ניתוח מסדי נתונים (היכולת להסיק תובנות מניתוח נתונים  – Data Analytics) וכן מוכנות לעתיד או במילים אחרות (ויותר מוכרות) Reskilling ו- Upskilling כמהלך ליבה נדרש מאנשי למידה וארגונים בכלל בעת הנוכחית.

מה היכולות הנכללות בתחום זה?

• תובנות עסקיות
• ייעוץ ושותפות עסקית
• פיתוח ארגוני ותרבות ארגונית
• אסטרטגיית כישרונות וניהול
• שיפור ביצועים
• ניהול שינוי
• נתונים ואנליזות
• מוכנות עתידית

אז מה מיוחד במודל הזה בכלל ומול המודל הקודם בפרט? אם תרצו להעמיק כנראה תאלצו להכנס ללינק של המאמר.

היום נאמלק כתבה מתוך undercover recruiter.

הכתבה הומלצה על ידי מירי גל בורט בקבוצה מנהלי הדרכה, מנהלי משאבי אנוש, ומנהלי פיתוח ארגוני. אמל"ק לנו את הכתבה מאנגלית – אלי מרקל.

המהפכה הדיגיטלית של העשורים האחרונים גורמת לפערי מיומנויות הולכים וגדלים בקרב כח העבודה.

ברבים מהארגונים נוצרות משרות שלא היו בעבר, ונוצרת דרישה למיומנויות חדשות לעובדים קיימים.

מציאות זו מציבה אתגרים מעניינים ומרגשים בפני גופי ההדרכה בארגונים.

וולמרט, למשל, הודיעה על פתיחת אקדמיה, ואמאזון התחייבה להשקעה של 700 מיליון דולר כדי לבצע UPSKILL – שיפור מיומנויות  - ל-100 אלף עובדים עד 2025.

לא כל הארגונים יכולים להשקיע את המשאבים האדירים האלה לצורך סגירת הפערים.

ולכן, לקראת הכניסה לשנת 2020, כותב המאמר בוחן וממליץ מה ארגונים, גדולים כקטנים, צריכים לעשות כדי להתמודד עם פערי המיומנויות.

המלצה אחת היא לתעדף RESKILLING, הכשרה של עובדים קיימים לתפקידים אחרים בארגון, על פני גיוס מבחוץ.

הכותב סבור שבמקרים רבים ה-ROI מוכיח את עצמו דווקא בהשקעה בהדרכה של כח עבודה שכבר קיים בארגון, במקרים בהם נדרש סט מיומנויות חדש.

המלצה נוספת היא על השקעה בכלי למידה טכנולוגיים מבוססי תבונה מלאכותית, כדי להתמודד עם הכשרות של מיומנויות חדשות.

בניגוד להדרכות פנים אל פנים והכשרות מסורתיות, כלי למידה טכנולוגיים מאפשרים להדרכה להיות מותאמת אישית וזמינה בכל מקום וכל זמן, ומאפשרים הערכה אמיתי של החזר על ההשקעה.

לא רק העובדים נהנים מיתרונות כלי הלמידה הדיגיטליים, אלא גם הארגון וגוף משאבי האנוש.

התובנות שכלי הלמידה מאפשרים מאופן הלמידה של העובדים לא ניתנות להשגה מכלי הערכה מסורתיים כמו מבחן.

הכותב ממליץ לאנשי ההדרכה לשים לב שהם אכן משקיעים את זמנם בתכנון הדרכה לסגירת פערים באמצעות כלים טכנולוגיים מתאימים, ולא במרדף והתמודדות עם כלים טכנולוגיים חדשים רק כדי להשאר מעודכנים.

לסיכום, אנחנו צריכים להשקיע בכלי הדרכה דיגיטליים, שמעוצבים לתת מענה לצרכי העובד, ולא רק לצרכי הארגון, זו ההחלטה הטובה ביותר שארגון יכול לקבל לקראת שנת 2020.

ארגונים רבים קולטים עובדים בקליטה בודדת או כמו שאנחנו נוטים לכנות "בטפטופים". שלב קליטת העובד קריטית להצלחת העובד ולתרומה שלו לארגון. האיזון בין קליטה "רכה" ומוצלחת לבין הצורך בתפוקה מידית מחייב שתהליך ההדרכה יהיה ממוקד, יעיל וייצור חוויה חיובית עבור העובד החדש.

אז הינה 7 פעולות פשוטות וטיפים של Experteam לשיפור תהליכי הקליטה וההדרכה של העובד החדש:

1. הקליטו את המנכ"ל לסרטון Welcome- סרטון קצר (של עד 3 דקות) בו המנכ"ל מציג את הארגון, הערכים שלו, הציפיות שלו מעובדים חדשים ומברך אותם להצלחה.
2. בקשו מהגיוס של הארגון את פרטי הדוא"ל של העובד החדש, ושילחו לו מייל עם חומרי מבוא טרם יום הקליטה.
3. ראיינו עובדים לאחר חודש וחצי עד שלושה חודשים אחרי הקליטה- הם מספיק זמן בארגון, אבל לא מספיק זמן לשכוח את חווית הקליטה- הם יוכלו להגיד לכם בדיוק מה צריך ללמד בימים הראשונים.
4. עצבו והפיקו חומרים למנהל הקולט (ולא רק לעובד החדש). עזרו למנהל בעזרת חומרים ייעודים אשר עוצבו והופקו לקלוט את העובדים החדשים שלהם. זכרו שהם מנהלים ולא אנשי הדרכה.
5. סננו את המידע!!! עובד חדש מוצף באינפורמציה והוא לא צריך לדעת הכול "ביום הראשון" שלו בארגון. לדוגמה: אין צורך להסביר לעובד על "מבנה תלוש השכר" עד לקבלת תלוש השכר הראשון.
6. אל תמתינו "למספיק עובדים" כדי להעביר "יום אוריינטציה". לעובדים חדשים היעזרו בלומדות, סרטונים, פודקסטים, מאמרים וחונכים כדי להביא את ההדרכה לעובדים עם קליטתם.
7. ספרו לעובדים החדשים את הסיפור של הארגון. פחות על בירוקרטיה ויותר על הסיפור של העובדים בארגון, של הלקוחות, איך המוצרים משפיעים על העולם ומה התועלות של השירותים של הארגון.

נסו לזכור את הימים הראשונים שלכם בתפקיד, מדובר בימים מרגשים אך מבלבלים גם אם תבחרו בחלק מהטיפים של Experteam אנו מאמינים שתהליך הקליטה של העובד יהיה חלק ונעים יותר.

היום נאמל"ק מאמר מתוך הבלוג "ללמוד בגדול" של שמעון פרוס.
למידה פעילה שונה מאופן ההוראה המסורתי, שבו המורה או המרצה מדבר מרבית השיעור בעוד שהתלמידים נותרים פסיביים. הלמידה הפעילה כוללת בין היתר: למידת חקר, למידה חוויתית (experiential learning), למידה בדרך של קהילת חשיבה (community of thinking), למידה מבוססת פרויקטים (project based learning) למידה מבוססת בעיות (problem-based learning) ולמידה שיתופית. אז איך בכל זאת ניתן לעשות למידה פעילה כלומד בודד? הנה התשובות.
עקרון ראשון: למידה פעילה עם אחזור ובחינה עצמית
כשמדובר בזיכרון, אפשר ליישם למידה פעילה באמצעות אחזור. אחזור היא שליפה אקטיבית של המידע מהזיכרון, בלי להסתייע בסיכומים. לדוגמה, אם אתם רוצים לזכור את שמות הפרעונים במצרים העתיקה, אין טעם לקרוא שוב את הרשימה: במקום זאת עליכם לקחת דף ועט, לשלוף את שמות הפרעונים מהזיכרון ולרשום אותם על הדף. מן הסתם, באמצע התהליך תגלו שאתם לא זוכרים הכול, וכאן מגיעה הנקודה החשובה ביותר: עליכם להתאמץ להיזכר, ורק אחר כך להסתכל בסיכום. המאמץ לשלוף את המידע בונה את הזיכרון, בדיוק כמו שהמאמץ להרים משקולות על סף גבול היכולת בונה את השריר.

וריאציה מתקדמת של שיטת האחזור היא לבחון את עצמך: לא מדובר במבחן רשמי מטעם מוסד הלימודים שלכם, אלא במבחן שאתם יוצרים לעצמכם. חפשו שאלות על החומר וענו עליהם תשובות. אם יש לכם שאלות מוכנות – מה טוב. אם לא – המציאו שאלות בעצמכם וענו עליהן.

אחזור ובחינה עצמית הם כלים מרכזיים ללמידה פעילה, אך יש להם תועלת נוספת בכך שהם מציגים בפני הלומד ממצאים אובייקטיביים על רמת הידיעה שלו.
עקרון שני: למידה פעילה עם ביצועי הבנה
בכדי להבין צריך לעשות פעולה שנקראת "ביצוע הבנה", דרכה ההבנה שלנו מתחדדת. אחד מביצועי ההבנה הטובים ביותר הוא להסביר את הרעיונות במילים משלכם. כשאתם מסבירים את החומר במילים שלכם, ההבנה מאוד מתחדדת. זוהי למידה פעילה שגורמת לכם לחשוב על החומר, לארגן אותו ולעבד אותו.
אפשרות נוספת היא ללמוד באמצעות הסבר לאחרים (learning by teaching), ואם יש לכם אדם שאתם יכולים לדון איתו בחומר או להסביר לו – זכיתם. אם אין לכם אדם להסביר לו את מה שלמדתם, אתם יכולים להסביר לעצמכם. אם לדבר לעצמכם בקול מרתיע אתכם, הסבירו את רעיונות בכתב. סכמו מחדש את החומר.
לדבר או לכתוב את החומר זה הבסיס, ואפשר גם "לעשות אותו": ככל שזה רלוונטי, נסו ליישם את מה שלמדתם. יישום הוא ביצוע הבנה עיקרי, והוא מאלץ אתכם לחשוב לעומק ולהבין את מה שלמדתם.
לסיכום, העיקרון הוא לא רק להאזין ולקרוא את החומר, אלא גם לדבר, לכתוב ולעשות אותו. דיבור וכתיבה על החומר יגרמו לכם לחשוב לעומק על מה שלמדתם ולזכור אותו טוב יותר.
עקרון שלישי: הפיכת מידע לידע
יישום העיקרון הזה הוא למידה פעילה בצורתה האיכותית ביותר. הפיכת המידע לידע היא דרך עוצמתית ביותר ללמידה פעילה שגורמת לנו לחשוב באופן עמוק ביותר על החומר, להבין אותו היטב, וכתוצאה מכך לזכור אותו לטווח ארוך. כדי לעשות כן בצעו על החומר ארגון מחדש, מיונים וסיווגים, סינתזה, אנליזה, השוואה והנגדה, - כל פעולות הללו יגרמו לחומר להארג בתוך המוח בצורה טובה יותר.

עקרון רביעי: למידה פעילה עם ריווח הלמידה
כולם יודעים שכדי לזכור מידע חדש לא מספיק ללמוד אותו פעם אחת, ויש לשנן אותו מספר פעמים. לא כולם יודעים שכדי שהשינון יהיה יעיל יש לפרוס אותו על פני תקופה ארוכה. לכן למדו כל הזמן באופן שווה, ובנוסף שלבו למידה פעילה במהלך הזמן הזה – מתחילתו ועד סופו. כששני העקרונות הללו משולבים יחדיו זו נוסחה פורצת דרך לשיפור הלמידה.

מיהם המינלניאלז ודור ה-Z בכלל ולמה ממש כדאי לכם להכיר אותם?
בואו נתחיל בהגדרות. דור "המילניאלז", שמוכר גם במונח "דור ה-Y", כולל את ילידי השנים שבין תחילת 83 עד לסוף 94 ודור ה-Z כולל את ילידי השנים החל מ-95 ועד ל-2002. כדי לחדד – ילידי שני הדורות האלה מהווים יותר ממחצית מאוכלוסיית העולם ומובילים היום את שוק העבודה, ואם זה לא היה חד משמעי עד עכשיו – כל מה שהם עושים או לא עושים משנה לחלוטין את הנורמות ואת החברה הגלובאלית שסביבנו.

כמה מילים על הדוח עצמו
מחקר המילניאלז השנתי של Deloitte מופק מזה 6 שנים. הדוח הנוכחי הופק במהלך 2019 וכלל מעל ל-16 אלף משתתפים מ-42 מדינות שמייצגות את כל הגלובוס, וביניהם אפילו 200 נשאלים מישראל.

המחקר מיועד לעזור למנהלים להבין את האמונות וההתנהגות של הדורות המשמעותיים האלה, שמשנים את העולם, ולעזור לענות על כמה שאלות כמו – איך המילניאלז תופסים את עולם העסקים? איך מוגדרת הצלחה עבורם? מה מושך ודוחה אותם כצרכנים? על מי הם סומכים ועל מי לא, ומה צריך לעשות כדי לרכוש את אמונם?

מהם הדגשים העיקריים שאפשר ללמוד מהדוח?
השנה, יותר מבכל שנה קודמת, נרשמה ירידה משמעותית במידת האופטימיות של המילניאלז - גם בהיבטים הרחבים של הכלכלה וגם בהתייחסות לאתגרים היומיומיים. למילניאלז יש ציפיות פסימיות לגבי העתיד הכלכלי – בדגש על היבטים של חוסר השיוויון וחוסר הודאות.

המילניאלז מרגישים חוסר אמון בתקשורת הקלאסית וגם במנהיגים הפוליטיים והדתיים ומרגישים שמשהו חייב להשתנות.

גם בהיבטים העסקיים - המילניאלז מביעים חוסר אמון בעולם העסקים של היום. הם טוענים שהעסקים עוסקים בהתפתחות של עצמם ולא בהשפעה על החברה וכ-45 אחוזים מהנשאלים חשים שלעסקים יש השפעה שלילית על העולם. בערך מחצית מהנשאלים טענו שאם יוכלו – יעזבו את מקום העבודה הנוכחי שלהם בתוך שנתיים. הם יעדיפו לעבוד במקומות עבודה שבהם ירגישו המילניאלז הזדמנות עם הערכים. ובמצבים שבהם הם יתנגדו לערכים, לדעות הפוליטיות או לאופן שבו המותג עושה עסקים, המילניאלז לא יהססו ויפסיקו להיות צרכנים של המותג.

הרבה פעמים טוענים שהמילניאלז הם חסרי אמביציה ושאיפות, אבל זה לא נכון. יותר ממחציתם רוצים שכר גבוה ושואפים לעושר, אבל סדרי העדיפויות שלהם אחרים. הם מעדיפים חוויות על פני נכסים חומריים. לטייל ולראות את העולם הוא הערך הראשון בחשיבות עבורם, הרבה יותר מהשאיפה שיהיה להם בית משל עצמם. עובדה מפתיעה עוד יותר היא שהנשאלים רוצים יותר יכולת השפעה על החברה מאשר הקמת משפחה. המילניאלז תופסים את עצמם כשאפתנים אבל מרגישים שהמגבלות הכלכליות מונעות מהם לממש את היעדים שלהם.

מערכת היחסים המעניינת ביותר של המילניאלז היא עם טכנולוגיה. מצד אחד, מרביתם מבינים את הערך והחשיבות של טכנולוגיה ומרגישים טוב עם השימוש בה, ומצד שני, מעל 50% מהנשאלים טענו שהרשתות החברתיות מזיקות יותר מאשר הן מועילות ובערך שני שלישים טענו שהם היו בריאים יותר ומאושרים יותר אם היו מצמצמים את זמן השימוש בה. למרות השימוש הנרחב בטכנולוגיה, כמעט 80% חוששים מהסיכון להונאות וחלקם אפילו צמצמו את הקשרים עם חברות בגלל חוסר היכולת להגן על המידע שלהם.

בדוח המלא אפשר למצוא ניתוח מעמיק יותר של הרבדים האלה, יחד עם תרשימים ואינפוגרפיקות שיוכלו לעזור לכם להכין את המצגת הנושא ולהעביר את המידע הלאה אל שאר מקבלי ההחלטות בארגון שלכם.

כמובילים עסקיים, כדאי לכם מאד להכיר, להעמיק ולהבין את הדור הזה, לשנות את סדרי העדיפויות ולהתחיל לחשוב כמותם ולהתכוונן עבורם. כשיכולת ההשפעה של המילניאלז הולכת ומתעצמת יחד עם הנוכחות האקטיבית שלהם בשוק, מסתמן שעסקים שלא ישכילו להתאים את עצמם, עשויים למצוא את עצמם מחוץ למשחק.

שהיה בן 25 נשלח תומס אריקסון לראיין יזם שהחזיק בבעלותו כמה מפעלים. אחד הדברים הראשונים שהיזם, סטוק שמו, אמר לו בשיחה על ניהול ענייני העסק שלו היה שהוא מוקף באידיוטים. הוא לא צחק, הוא באמת חשב שהעובדים בעסק שלו לא מבינים כלום ושום דבר. כשאריקסון שאל אותו מי שכר את כל האידיוטים האלה, תוך רמיזה לכך שהאידיוט הכי גדול בסיפור הוא סטוק עצמו, הוא נזרק מהמשרד. אריקסון מציג את מסקנותיו מעיסוק רב שנים בסביבות עבודה וניהול, והתקרית במשרדו של היזם הייתה רק המנוע שלו.

אריקסון מסמן בצבעים את ארבעת הטיפוסים: אדום לדומיננטים ושאפתנים; צהוב לחברותיים ואופטימים; ירוק ליציבים ואדיבים; וכחול לאנליטים וזהירים. לכל אחד מהטיפוסים האלה יש סגנון התנהגות אחר ומומלץ להתחשב בו כאשר מתקשרים איתו, מפעילים אותו או נותנים ביקורת. בספרו, אריקסון מציע הצעה מעניינת למדי למנהלים: הכירו את העובדים שלכם, על אישיותם המורכבת, ושפרו את התקשורת איתם בדרך להצלחה.

הטעות של מנהלים

על פי אריקסון, קל לזהות טיפוסים אדומים. הם דומיננטים, מגיבים מהר, ישירים ושואפים לשליטה. יש להם אופי תחרותי והם אינם מפחדים ממשימות קשות. הם אמנם עלולים להיות תקיפים ולא זהירים במערכות יחסים, אך הם טיפוסי האלפא שכל חדר צריך. הצהובים, לעומתם, יהיו מעוררי ההשראה בצוות. אפשר לזהות אותם לפי התגובה המהירה שלהם ושפת הגוף התזזיתית. הם יפגינו מעורבות בארגון, שגרה לא טובה להם, והם חייבים עניין בלתי פוסק. הם ורבליים, חיוביים ומתלהבים, אבל גם רגישים וזקוקים לתשומת לב כדי להפעיל את היצירתיות. הם הטיפוסים האמפתיים שאוהבים קשר ומגע. הם אלה שיגרמו ליושבי החדר לחייך.

הטיפוסים הכחולים, לשיטתו של אריקסון, הם אנליטים ושיטתיים, זהירים וחקרנים. אין להם בעיה עם כללים וחוקים, הם דייקנים מאוד והגיוניים, מצטיינים בטבלאות אקסל, ולעתים ייתפסו כמרוחקים אבל כל חדר צריך את ההיגיון הבריא שלהם.

רובנו, אומר אריקסון, ירוקים. אלה הטיפוסים השכיחים, ובמידה רבה הם שילוב של כל הצבעים, במובן החיובי: יציבים וסבלנים, נעימי הליכות ומאופקים, יוזמים ומתחשבים, לא רודפי קרדיט ומתמידים במשימות, אבל במהותם הם פסיביים. אלה טיפוסים שנאמנים מאוד לארגון ומכניסים אלמנטים "מקרקעים" לכל ישיבת עבודה.

הטעות העיקרית והראשונה, טוען אריקסון, היא שמנהלים כלל לא שמים לב לאופיים של העובדים. לרוב זה נובע ממודעות עצמית נמוכה של המנהל עצמו, מה שמוביל לבעיות תקשורת ולפריון נמוך.

"בכל העולם יש מנהלים שרואים בעובדים שלהם נכסים מתכלים. זאת סוגיה שצריך לתת עליה את הדעת. הרי כולנו רוצים להיתפס כמי שתורמים לארגון, ואנשים רוצים להיות טובים במה שהם עושים. ארגון לא יגיע למלוא הפוטנציאל שלו בלי למצוא את הטוב ביותר בכל עובד. כשמנהל לא מתעניין באישיות של העובדים, זה בדרך כלל לא נובע מניהול מרושע - הוא פשוט לא חושב על זה. ללא אימון למנהיגות, איך הם יידעו מה לעשות? אלא שישנם המון כלים בסיסיים שיעזרו לכל מנהל לפתור בעיות עם העובדים בקלות, אילו רק היה יודע עליהם".

להתאים את המשוב לאופי העובד

בניהול עובדים, ישנו הרגע שנעים פחות לכל המעורבים: העברת משוב או ביקורת. יש דרכים רבות להיכשל בהעברת משוב, אומר אריקסון, ומציע להתאים גם את נוסח ואופן העברתו בהתאמה לאישיות העובד. לדוגמה, אדומים לעולם לא יקבלו ביקורת באופן כנוע כי הם הרי תמיד צודקים, ולכן כדי לרכך קצת את הטמפרטורה בחדר צריך להגיש לאלפא ביקורת בלי קישוטים מיותרים. תהיו חדים ולעניין, בדיוק כמו שהם היו מתנהגים במצב הפוך. סביר מאוד שהאדום ישיב מלחמה ("אם הוא יושב בשקט - אתם כנראה בבעיה רצינית", אומר אריקסון), ולכן אם הוא מעלה את הקול אל תיסחפו לכך. האדום שואף לנצח, שבו בשקט ותנו לו להוציא קיטור עד שיירגע.

ומה לגבי הצהובים, החיוביים בדרך כלל? כאן חייבים לפעול ברגישות, מסביר אריקסון. הם אמנם טיפוסים חיוביים אבל ביקורת עלולה לפגוע בהם ולדכא את היצירתיות. לכן חשוב להתמיד בביקורת ולתכנן אותה לזמן ולרגע הנכונים. אף שהם טיפוסים גמישים, הם לא נוחים לשינויים שאחרים יוזמים. אריקסון מציע פשוט ללטף להם את האגו גם כשהמשוב שלילי.

הירוקים, בדומה לצהובים, זקוקים למשוב עדין, עם מילים קונקרטיות. אריקסון מציע לשלב ג'סטה של יד על הכתף כדי להבהיר לעובד שיש הערכה לפועלו, ולהסביר לו שאתם לא מבקרים אותו אלא את מעשיו, קצת כמו עם ילדים. אבל אל תעשו את הג'סטה הזאת עם טיפוסים כחולים. היא עלולה להרחיק אותם ולגרום להם להסתגר. יש לכם ביקורת? עשו שיעורי בית וגבו אותה בעובדות. הרי אלה הטיפוסים שזוכרים הכול וישלפו ציטוטים ומספרים ברגע האמת, אומר אריקסון. אל תעטפו את הביקורת בשבחים או במילים רכות, זה לא יעזור, ובאופן כללי טוב לשלוח משוב לכחולים בכתב, ואם אפשר עדיף לשלב בו גם מונחים מקצועיים מורכבים.

במאמר המקושר, תוכלו למצוא עוד סיטואציות ואפילו ביקורת על אריקסון. מוזמנים להיכנס לקישור.

היום נאמל"ק את ההרצאה "שני גברים עם זקן מתמודדים עם פוליטיקה ארגונית"  מתוך כנס ההדרכה 2019 של משאבי אנוש.

את ההרצאה העבירו ארז שמילוביץ' ושלומי בכר מבזק בינלאומי והמשובים על ההרצאה היו כל כך טובים שהחלטנו, באישורם כמובן, לחלוק את הידע עם כולם. חשוב לציין בהקשר זה שגם כאן, הטקסט לא מחליף את הסדנה שהועברה אלא רק מעביר את רוח ההרצאה והחשיבות שלה.

כמנהלי הדרכה אנחנו מלווים את הארגון לאורך כל הדרך מתוך תחושת מחויבות עמוקה, החל מהגדרת הצרכים והמטרות, ועד למענה מקצועי ויסודי לאותם צרכים ומטרות. לתפיסתנו, אנחנו "סוכני שינוי" , "שותפים אסטרטגים"  ואפילו "יועצים אשר שרואים את התמונה הגדולה". לתפיסת את לקוחותינו אנו לא רק שלא תורמים לרווחיות אלא אף נתפסים כהוצאה.

כשיצוץ בלת"מ בארגון, פעולות ההדרכה הם הדבר הראשון בו יבחרו לקצץ או אף לבטל.

ומכיוון שהדרכה היא תחום שעדיין עושה את צעדיו הראשונים בדרך להיתפס כ"פרופסיה" כל אחד בארגון מרגיש שיכול להתערב ולהשפיע על התוצרים .

איך שלא נהפוך את זה, למחלקת ההדרכה תדמית בעייתית. תדמית שלדעתנו מקורה אינו בביצועים עצמם, אלה בהתנהלות "מהבטן"  מול ועם הממשקים והלקוחות. התנהלות מתוך אמונה ש"תוצרי ידברו בעד עצמם (ולכן בעדי)"  וש"אני כאיש הדרכה נמצא רחוק ומעל הפוליטיקה האירגונית".

כדי לשנות את תדמית זו עלינו ללמוד לנהל את מערכות היחסים עם הארגון ועם לקוחותינו

ולהיכנס למקום בו אנשי הדרכה לא אוהבים לשהות, מתחם הפוליטיקה האירגונית. 

אז הנה כמה שאלות וכלים כדי לשרוד, ואולי אפילו ליהנות מכיבוש יעדים בפוליטיקה הארגונית או אולי נכון לקרוא לזה: ניהול קשרים, שימור וטיפוח מערכות יחסים לטווח ארוך עם הלקוחות שלנו.

בשלב ראשון, נרצה לזהות את תפיסת הארגון אותנו ונשאל, 

האם ברגעים משמעותיים לארגון אנחנו עולים במחשבתם של מקבלי ההחלטות, ובאילו הקשרים,

מה הם חושבים על העבודה אתנו (חיובי? שלילי?) או במילים אחרות - באיזה עוצמה, מהירות ותדירות, שחקני מפתח תופשים אותנו כמשאב קריטי שיכול לסייע להם באתגרים שמעסיקים אותם.

כשאנחנו יודעים מהי נקודות המוצא, נוכל להמשיך לשלוש תחנות נוספות.

1. הגדרת מטרות: מה אנחנו רוצים להשיג/לקדם/לשנות?

כאשר תדמית חיובית או שיפור התדמית היא לא המטרה אלא התוצאה שלה.

2. מיפוי הארגון והרחבת בסיס הקשרים: נצור את מפת רשת הקשרים שלנו, המתבססת על האנשים איתם אנו עובדים ותפיסתם אותנו - האם הם מוכנים ומסוגלים לתמוך לטווח ארוך בערך הטמון בעבודה אתנו או לחלופין בעלי מודעות נמוכה או תפיסה שגויה לגבי יכולתנו או ערכנו. נאתר את שחקני מפתח בארגון (בהתאם למטרות שהגדרנו)

3. תכנון פעולות ויצרת תכנית הזדמנויות: התכנית היא נגזרת ישירה של מטרת העל וחייבת להתייחס למפת רשת הקשרים. בבניית התוכנית נתמקד במינוף כלל הפעילויות ההדרכתיות מול שחקני המפתח הרלוונטיים, יצירת הזדמנויות לפיתוח והרחבת קשרים ונתכנן פעולות לטווח הקצר, הבינוני והרחוק (חושבים 30/60/90)

ארז ושלומי מאמינים כי ניהול קשרים, שימור וטיפוח מערכות יחסים לטווח ארוך, הוא מיומנות משמעותית ונדרשת בסל הכלים של כל מנהל הדרכה (ולא רק) בדרכו להיות שותף בעל  ערך, המקדם את מטרותיו ואת מטרות הארגון.

בכל הנוגע לשיטות עבודה יעילות, כדאי להקשיב לבעלי ניסיון שהוכיחו את עצמם בפרויקט או שניים. ומי מתאים יותר לתפקיד המנטור בתחום מאילון מאסק? המנכ"ל של חברת המכוניות החשמליות "טסלה" כתב לעובדים בחברה שלו מכתב מעורר השראה ובו כמה הנחיות מפתיעות – למשל: להמעיט ככל שניתן בפגישות. מכתב מהבוס שבו הוא ממליץ לצאת באמצע מפגישות הוא לא עניין שבשגרה. אבל אילון מאסק הוא לא איש שגרתי במיוחד. מאסק הוא המוח והיזם מאחורי חברות פורצות דרך וחדשניות כמו טסלה, חברת הסליקה PayPal וחברת התעופה והחלל SpaceX והוא מספק במכתב הזה הצצה לחשיבה ניהולית יצירתית וגמישה. בין אם מדובר בפגישות קצרות, קטנות ותכופות ששורפות זמן עבודה יקר או בפגישות רבות משתתפים שברוב המקרים לא מספקות ערך אמיתי למשתתפים בהן, בחיי העבודה לפי מאסק – אל תבזבזו זמן על פגישות. כדאי להימנע מהן מלכתחילה או לצאת מהן בדיוק ברגע בו אתם מבינים שהן לא תורמות לכם ואתם לא תורמים להן. לא יתכן, הוא טוען, שפגישה רבת משתתפים במשרד רלוונטית לכל המשתתפים בה. מאסק פונה לעובדים שלו ואומר להם: דלגו על שרשרת ההיררכיה, אם אתם רוצים וצריכים לתקשר עם הדרגים הגבוהים, אל תעברו דרך הסגנים, ראשי הצוותים וכן הלאה, דברו ישירות עם האנשים הרלוונטיים מבלי להתעכב בצינורות הרשמיים. הזרימה השוטפת של האינפורמציה היא הכרחית ליעילות ולתפקוד של החברה. עוד המלצה מבית היוצר של מאסק היא להיפטר מהז'רגון. במכתב שלו הוא מכוון ספציפית לז'רגון שבו משתמשים בחברת המכוניות החשמליות אבל יתכן שהמלצה זו מתאימה גם לתעשיות אחרות. אם אתם צריכים להסביר מילים מורכבות, אז ותרו עליהן. ולבסוף, מאסק אומר לעובדים שלו שאם הכללים בחברה מתנגשים עם ההיגיון, לכו עם ההיגיון. לפעמים המציאות מזמנת מצבים שמי שניסחו את הכללים לא חשבו עליהם. לכן, אין סיבה להיצמד לכללים במצבים שונים שנקלעתם אליהם. התאימו את הכללים למציאות ולא את המציאות לכללים.

הכותב פותח בציטוט ששמע מחבר:

אם אתה לא יודע מה הלומדים לוקחים איתם מההדרכה, הם כנראה לא לוקחים איתם כלום.

גישה זו צריכה להכווין אותנו תמיד לבחון כיצד צריך להראות סוף השיעור ומה הם היעדים שלו, ומתוך זה לצאת לתכנון ובנייה של ההדרכה.

למרות שתכנון לאחור לא תמיד נוח או פשוט, יש בו יתרונות רבים למדריך וללומדים, בדגש על עניין ללומדים, תחושת מטרה ויכולת להבהיר את מטרות ההדרכה.

תכנון לאחור מערב שלושה נושאים מרכזיים:

1. מיקוד ברור של יעדי ההדרכה
2. עיצוב הערכות שמותאמות למטרות אלו
3. תכנון חוויות למידה שיבטיחו את השגת המטרות האלה

 כיצד מפות חשיבה יכולות לסייע לנו בתכנון לאחור?

אחת ההגדרות למפות חשיבה היא ארגון גרפי של עיקרי הידע, המיומנויות והרעיונות המרכזיים שלומד צריך לקחת משיעור, קורס או יחידה.

מפות חשיבה יכולות לסייע במגוון דרכים:

למקד את המדריך והלומדים במה שחשוב

הן מאפשרות מבט על

הן מראות את הקשר בין מרכיבי השיעור השונים

והן משמשות כסיכום וככלי למידה

 כיצד ליצור מפת חשיבה ב-3 שלבים?

שלב 1 – צרו רשימה של כל הידע, המיומנויות והרעיונות הגדולים של השיעור.

הכותב ממליץ לעשות זאת ע"י כתיבת כל אלמנט על פתקית Post-It.

שלב 2 – ארגנו את הפתקיות לאשכולות של ידע, מיומנויות ורעיונות גדולים, שהגיוני ללמד אותם יחד.

ארגנו את האשכולות על פי הסדר שיבטיח למידה אפקטיבית.

צעד 3 – נסחו את הקשרים בין האלמנטים השונים במפה באמצעות תוויות.

בסיום תהליך זה, למדריך יש מפה של כל הידע, המיומנויות והרעיונות המרכזיים שהלומדים יקבלו בסיום ההדרכה, באופן שמשרת לחלוטין את גישת התכנון לאחור.

המפה נותנת מיקוד ברור של יעדי ההדרכה, מאפשרת תכנון פשוט של ההערכה הדרושה לוודא עמידה במטרות, ומקלה על תכנון חוויות למידה שמותאמות למטרות.

מעבר לכך, מפת החשיבה יכולה לשמש לבניית חומרי עזר או סיכומים להדרכה בצורה קלה.

כמו-כן, הויזואליות של מפת החשיבה יכולה לשמש את המדריך התחילת ההדרכה כדי להציג מבט מלמעלה על מטרות ההדרכה ומה צפוי בה.

 לסיכום, תכנון לאחור ומפות חשיבה הם שני כלים רבי עוצמה לפיתוח הדרכה שבמובנים רבים משלימים זה את זה.

היום נאמל"ק את המאמר של רינתיה ברוכים לוין מתוך האתר של LIMI – המרכז לאנשי הלמידה הארגונית בישראל. באופן אישי אנחנו חושבים שזה מאמר שכדאי שכל באל מנהל ישמע.
אז בואו נתחיל!

בואו נתחיל הכי חזק שלנו - רוצים לדעת מה המחקר אומר על למידה בארגונים ועל הערך שלהם? אז ככה:

• חברות עם תהליכי למידה, מביאות להכנסה הגבוהה ב-218% לעומת חברות בלי – 218% - לא טעינו במספר!
• השקעה בעובדים משפרת פרודוקטיביות ב- 10%, לעומת שיפור של 3% בעקבות שדרוג ציוד.
• 40% מהעובדים שלא מקבלים הדרכה, מבקשים לעזוב אחרי שנה.
• 70% מהעובדים מציינים למידה וההתפתחות כגורם קריטי להישארות בארגון.

על פי פיטר סנג'י - "בעידן הנוכחי, הצלחתו של ארגון לשרוד מותנית בהיותו ארגון לומד – מקום בו אנשים מגלים ללא הרף כיצד הם יכולים ליצור את המציאות שלהם וכיצד לשנותה."

ע"פ דו"ח של פורום הכלכלה העולמי וע"פ המחקר Technology at Work v2.0 הצצה לעתיד הקרוב מלמדת ש-54% בממוצע מכלל העובדים בתעשייה ידרשו לעבור Reskilling ו-upskilling, ש- 57% מהמקצועות צפויים לעבור הליכי טכנולוגיה ואוטומטיזציה עד כדי היעלמותם.

ע"פ מחקר עולמי של Deloitte 86% מהארגונים דירגו את הלמידה כטרנד החשוב ביותר!
מגמות העתיד בשוק העבודה החדש כבר מתחילות להשפיע על ארגונים ועל עובדים ומחקרים מצביעים על למידה כאחד התחומים המרכזיים להתמודדות ולהצלחה בעולם החדש. יש לזה אפילו שם מקצועי: למידה לאורך החיים – Life Long Learning.
ואם זה המצב, למה רק 10% (מתוך המחקר של

Deloitte) העידו כי הם מרגישים מוכנים להתמודד עם האתגר. הסיבה העיקרית חוסר השקעה. וכמו שהבנם זה ממש שווה השקעה.

אז רינתיה חילקה את הפרקטיקה לשניים:

המלצות קלות ליישום

• פשוט תגידו כן – העובדים שלכם רוצים ללמוד משהו, תגידו כן! אל תסתכלו על זה כבזבוז זמן. הזכרנו כבר קודם שזה תורם לביצועים ולמצב הרוח הארגוני.
• שאלות הזהב – תשאלו בשיחה עם העובדים: "איפה אתם רוצים להיות עוד שנה?" + "בוא נראה איך זה עשוי להסתנכרן עם צרכי הארגון" + "מה אנחנו צריכים לעשות כדי להתפתח לשם?".
• להתלבש על השגרה – תכניסו באופן תדיר בישיבות הצוותים שלכם (או בכל מפגש ניהולי שגרתי) 10 דק' של למידה, בכל פעם עובד.ת אחרים ילמדו נושא אחר. ככה אפשר להתאמן על מיומנויות פרזנטציה, ללמוד נושאים שאין זמן אליהם בשוטף והעובדים לוקחים אחריות על למידת עומק של נושא מסוים. מי יודע אולי אפילו יהיה חם ומגניב?

• TED משרדי – תרימו תוכנית TED במשרד, כל חודש עובד.ת אחרים מכינים TED על נושא מקצועי (או לא…) רלוונטי לעשיה. מניסיוני זה עובד אש וזה אחלה שובר שגרה.
• תרימו! – תעודדו את העובדים ללמידה מתמדת ואת אלה שכבר עושים את זה – תרימו להם. שלחו איזה מייל הוקרה והעלו על נס את עשייתם ברבים.
• בנק למידה – לייצר רשימה של מי יודע ללמד מה בצוות, כל אחד תורם לבנק הלמידה שעה של לימוד תמורת שעת למידה אצל מישהו אחר משהו שמעניין אותו. ככה גם אפשר לעלות על נושאים חמים ועל מלמדים מבוקשים.

 עכשיו ההמלצות שצריך לעשות חושבים כדי ליישם

•  עתידות – חישבו איפה יהיה המקצוע והארגון שלכם עוד 3 שנים. לא יודעים? תחקרו, תתייעצו, תארגנו על זה האקטון. יש כבר השערה מושכלת? ייצרו לכם ולעובדים מסלולי התפתחות שכוללים למידה כדי להכין את עצמכם לשם.
• תפסו אותם! – בכל ארגון שמכבד את עצמו יש אנשי למידה (מנהלי הדרכה / רכזת למידה / מפתח למידה וכולי). תמצאו אותם (בד"כ הם יושבים תחת משאבי אנוש), תפסו אותם ושתפו איתם פעולה. הם יודעים את העבודה שלהם.
  תלמדו עוד קצת על למידה – הנה מודל ששווה להעמיק בו,
• הוא נקרא 70:20:10 וסביר להניח שרוב אנשי הלמידה מכירים, המודל בעצם נוצר ע"י אסופה של מחקרים על איך אנשים בארגונים לומדים באופן שהכי משפיע לטובה על הביצועים שלהם. איך? ככה:
   10% – ע"י הדרכה פורמלית
   20% – למידה מעמיתים: קולגות, חונכים, חיקוי של אחרים וכולי
   70% – מהתנסות בפועל
  כלומר, למנהלים ולמנהלות יש כוח עצום בהשפעה על למידה! אתם תמיד נמצאים ב-70% וב-20% = 90% מהמקומות בהם כולנו לומדים הכי אפקטיבי.

 מה ממליצים לעשות ע"פ המודל? לבצע מידי פעם חילופי תפקידים רוחביים בארגון, לספק לעובדים משימות חדשות בתפקיד ולא רק עוד מאותו דבר, לתת לכל עובד לפתח נישת התמחות ספציפית, לעודד וללמד שימוש בהערכה עצמית (מטה-קוגניציה בשפת האקדמיה), לדאוג שנותנים ומקבלים משוב ממנהלים ועמיתים, להרים פונקציה שהיא מנטור / באדי / מלווה מקצועי, להתייעץ ולשתף בעשיה שלכם בפלטפורמות חברתיות, לקיים נטוורקינג ובנצ'מרק פנימי וחיצוני… ועוד.

היום נאמל"ק את סקר מפתחי ההדרכה השני לשנת 2019 שנערך על יד HIT - המכון הטכנולוגי חולון. הסקר מתפרס על פני 21 עמודים והנתונים בו כל כך מעניינים שהחלטנו שנחרוג קצת מהזמנים. מקווים שתישארו איתנו עד הסוף. אחרי הכל, הסקר הזה זה אנחנו!

תודה לעדי מטס שעזרה לאמל"ק את הסקר הזה. 

את הסקר ערכו מ-HIT: גילה קורץ, ערן גל ומיטל אמזלג. וכן וינאי זגורי מאקספרטים, גדעון זיילר ממתודיקה ועידן טפירו משקד.

מהסקר עולה שחמשת מרכיבי התפקיד, שמהווים את ליבת העבודה של המפתח הם: פיתוח מיקרו, פיתוח מקרו, תחקור מומחה תוכן, ניהול פרויקטים ותיקוף תוכן קיים. כלומר מהות העבודה היא לתכנן, לייצר, להפיק ולעצב תוכן לימודי.

הבחנה בין מרכיבי התפקיד לפי גילאים, מלמד כי ישנו מסלול התפתחות טבעי של המפתח - צעירים יותר, עוסקים במיקרו ועוד מבוגרים יותר, עוסקים בפיתוח מקרו. 

בסקר השנה נשאלו המשיבים לגבי מיומנויות אישיות קריטיות של המפתח. כל המיומנויות סומנו כחשובות במידה רבה - רבה מאד. בראש הרשימה, מופיעה החשיבה היצירתית המצריכה אינטליגנציה רגשית גבוהה, ולאחריה תקשורת בינאישית. תכנון וארגון, ניהול ממשקים, אוריינות דיגיטלית והעברת מסר בכתב, חשובות באותה מידה ומעט אחריהם יכולת השפעה ושכנוע. 

מבצעי המחקר טוענים שההבדל בין הדירוג הגבוה של חשיבה יצירתית בהשוואה אל מול חשיבה אנליטית כאחת מחמשת המקומות הראשונים, מסמן את הדרישה של הארגונים לפתרונות חדשנים יותר ויותר. נקודה נוספת לניתוח היא הצורך להפגין חשיבה יצירתית, לבין החשיבות שתופסים מפתחי הדרכה את התקשורת עם הסביבה. דבר שבא לידי ביטוי בציונים הגבוהים בתקשורת בינאישית, ניהול ממשקים ויכולת השפעה ושכנוע.

חסמי התפקיד המרכזיים של מפתחי הדרכה, קשורים לרובד הגלוי של התרבות הארגונית, כתהליכי עבודה ארגוניים איטיים, חסמים טכנולוגיים או תשתיתיים, מחסור בתקציב או כוח אדם, ומחסור בהקצאת זמן לעובדים ללמידה, וכן לרובד הסמוי כדוגמת תפיסות ארגוניות מסורתיות ללמידה. הממצא האחרון - תפיסות ארגוניות מסורתיות ללמידה - אינו מפתיע לאור תמונת המצב השמרנית העולה משילוב מתודות וטכנולוגיות למידה בארגונים. בעצמה מעט פחותה מופיעים חסמים הקשורים ישירות לתפקודם המקצועי של מפתחי הדרכה. את הרשימה סוגרים חסמים הנוגעים להערכתם המקצועית האישית, ולתמיכת קהיליית ההדרכה. הציפייה לחדשנות באמצעות שילוב כלים טרנדיים מסבירה עצמת חסמי תפקיד רבים ובראשם: חוסר תקציב/כוח אדם, היעדרות זמינות מומחה תוכן, פיתוח פתרונות למידה עוקפים על-ידי השטח, חסמים טכנולוגיים/תשתיתיים ותקשורת לקויה עם גורמי פנים וחוץ.

כפי שהזכרנו קודם, בטח לא תופתעו שדרכי הלמידה המסורתיות, מובילות את רשימת מתודות ההדרכה בארגונים: למידה תוך כדי תפקיד, סדנא פרונטלית והרצאה פרונטלית. רק מהמקום הרביעי מופיעה מתודת למידה דיגיטלית אסינכרונית. את הרשימה סוגרות מתודות הדרכה מתפתחות: למידה חברתית דיגיטלית, כיתה הפוכה, משחקי למידה דיגיטליים, VA/AR וסוגרים את הרשימה קורסים פתוחים מרובי משתתפים MOOCs - . מתודת הסימולציות, המופיעה לראשונה בסקר ונמצאת במקום שישי. המיקום הגבוה מוסבר, בהיותה מתודת למידה מעשית המוכיחה את עצמה כאפקטיבית.

באופן יחסי נמצא מעט שילוב מתודות חדשניות כדוגמת למידה ניידת, למידה חברתית, כיתה הפוכה ומשחקים. עוד עולה מהסקר שטכנולוגיות הלמידה הוותיקות - יישומי מחשב אישי -כדוגמת לומדות, ומערכת ניהול למידה הן השכיחות. עוד בסקר התגלתה ירידה מובהקת בהיקף השימוש ב- LMS, אך עם זאת נמצא ששימוש ב- LMS מנבא שילוב טכנולוגיות למידה רבות, למעט טכנולוגיות מתפתחות כדוגמת כלים שיתופיים, רשתות חברתיות, מציאות מעורבת וצ'אט בוט.

ומה ההבדל בשימוש בטכנולוגיות למידה בארגונים ציבוריים, מבוזרים או גלובליים?

ארגונים מבוזרים עושים שימוש רב בכלים שיתופיים ואמצעים ניידים לעומת ארגונים ללא סניפים.  המגזר הציבורי שנחשב שמרני ואיטי בתהליך אימוץ טכנולוגיה, נוטה פחות לשלב מערכות LMS, ענן וסימולטורים, שבעצמם הם יותר מורכבים טכנולוגית, ולכן יאמצו אותם, אך מאוחר יותר ביחס למגזר העסקי או הפרטי. חברות גלובליות לעומת חברות ישראליות שנדרשות לספק הדרכה לארגונים ולקוחות ממרחק גיאוגרפי, עושות שימוש רב יותר במערכות למידה דיגיטליות סינכרוניות ומחוללי וידאו, עבור ארגונים מסוג זה הלמידה של הלקוח היא חלק בלתי נפרד מהמוצר, ואמצעי הלמידה הדיגיטלית מהווים יתרון תחרותי עסקי, לכן ארגונים גלובליים משלבים אותם בארגז הכלים ההדרכתי שלהם.

ולקראת סיום.. מה עתיד פיתוח ההדרכה? לאן נתפתח?

הציפיה היא שתפקיד המפתח יתרחב ויתממשק עם יעוץ ארגוני. מפתחי ההדרכה שואפים למצב את עצמם כמומחי הלמידה בארגונים, כפונקציה שאמונה על איתור וזיהוי פערי ידע, תפיסה, מיומנויות והתאמת הפתרון ההדרכתי הנכון ביותר, כשהפתרון הדיגיטלי והמהיר יהוו את ליבת פיתוח ההדרכה. מפתח ההדרכה יהפך לעוגן מוביל לחדשנות בארגון, מומחה טכנולוגי ואוצר, שפועל בסינרגיה עם הפיתוח הארגוני.

היום נאמל"ק את המאמר של עינת להב בנושא מפות חשיבה.

המנטרה "ידע זה כוח" חלפה מן העולם. אם במהפכות הקודמות (החקלאית, התעשייתית והטכנולוגית) בעלי הכוח והשליטה היו בעלי הנגישות למידע הרלוונטי לצרכי השעה, מובילי העידן החדש יהיו מי שייטיבו לחשוב וללמוד ביעילות. עידן האינטליגנציה מצריך מאתנו להיות הרבה יותר גמישים, מיומנים, חדי אבחנה וחיוניים, זריזי מחשבה ובעלי יכולת להפעיל יצירתיות ופתרון בעיות.

באחד הראיונות עימו טוני בוזן, מפתח טכניקת מיפוי החשיבה הוויזואלי (Mind Mapping) אמר כי "עומס המידע, האימיילים, ההודעות, הטכנולוגיות הזמינות – יוצר הצפה. העובד הממוצע לא ממש יודע איך לנהל את עצמו, את הזמן או את המידע". בוזאן השווה את המוח לתפקיד מנהל ידע בארגון, והצביע  על כך שאנחנו צריכים לדעת לנהל את מנהל הידע האישי שלנו.

מפות חשיבה הן כלי עבודה מוכר שנמצא בשימוש כבר עשרות שנים בכל העולם, ולכן אינו חדש או חדשני כשלעצמו. עם זאת, עם כל ההתפתחויות הטכנולוגיות, הן עמדו במבחן הזמן. הסיבה היא, שלא משנה איזה מהפכות עברו עלינו כאנושות, המוח עצמו, של האדם כפרט – המבנה, הטבע שלו ואופן פעולתו – לא השתנו. על פי בוזאן שפת האם הבסיסית שלנו היא אסוציאציות ודמיון – המחשבות שלנו עשויות מתמונות שרצות לנו בראש בקצב אינסופי, כולנו חושבים בתמונות, אימג'ים, וברצף אינסופי של אסוציאציות. לכן מפות חשיבה, הופכות את הרכבת האמורפית הדוהרת של המחשבות, למשהו מוחשי שאפשר לעבוד איתו, ולכן הן שימושיות עד היום ורלוונטיות מתמיד לרוח העידן החדש. 

מעבר להיותן כלי עזר ידידותי ואפקטיבי לייצוג, קליטה ופיתוח ידע, הן גם סוג של מאמן כושר לכל מיומנויות החשיבה המדוברות והקריטיות למאה ה-21. בואו נפרט:

1. כישורי חיים כדוגמת גמישות מחשבתית, מנהיגות, יוזמה, פרודוקטיביות ומיומנויות חברתיות.
2. כישורי אוריינות כלומר שימוש מושכל במידע ובמקורותיו
3. כישורי למידה וחשיבה – המכונים ארבעת ה-C

• Critical thinking - חשיבה ביקורתית ופתרון בעיות.
• creativity– יצירתיות וחשיבה מחוץ לקופסא.
• Collaboration שיתוף פעולה, יכולת לשלב מוחות ולעבוד בצוות
• Communication תקשורת ויכולת שיחה.

בעידן המוצף ורווי התוכן, שאומרים ש-90% ממנו מיותר לנו בכל רגע נתון, ניתן להשתמש במפות חשיבה לסינון תכנים.

אז עכשיו, אתם בטח שואלים את עצמכם איך בונים מפות חשיבה?

הנה הטיפים של עינת:

• כשמכינים מפת חשיבה כדאי להשתמש בדף חלק אופקי, רצוי בגודל A4 או A3.  המרחב הוויזואלי משדר למוח- תתפרע!
• הדברים המרכזיים - רעיון, מחשבה, מטרה או מושג ממקומים במרכז המפה, אשר מהם מסתעפים ענפים ותת ענפים לכל חלקי המפה.
• מהנושא המרכזי מתחילים לסעף "ענפים", עליהן נכתוב את מילות המפתח שירכיבו את המפה. הענפים הראשיים מחוברים למושג המרכזי והם עבים יחסית לענפים הדקים יותר המסתעפים מהם.
• כשעולה בנו אסוציאציה כדאי לשאול את עצמנו: האם מושג או רעיון זה מתאים לשמש כענף ראשי או שיש נושא גדול וחשוב יותר.
•  הענפים מחוברים זה לזה ולמרכז, כך נוצר מבנה של קשרים.
• מפת חשיבה כותבים וקוראים עם כיוון השעון וכיוון הכתיבה על הענפים- מהמרכז החוצה
•  כדאי לבדל את מילות המפתח שעל הענפים הראשיים לעומת המשניים דרך שימוש בכתב מעט גדול יותר או פונט אחר
• במידה ונרצה לכתוב משפט, ננסה לצמצם אותו למינימום המילים ההכרחיות
• הדבר האחרון הוא הוספת אייקונים במקומות שנכון לנו להדגיש ושעולה בנו דימוי מתאים לתמוך בתוכן.  
• אז יאללה לעבודה!